راهکارهای مدیریت در صنعت سرامیک

مدیریت در صنعت سرامیک

[manager in industrial of ceramic]

مقدمه : [introduction]

در کتاب فن تولید سرامیک در یک پیوست مباحث مدیریتی را به صورت مختصر شرح دادیم.

در این مجلد تنها در مورد مدیریت کردن واحدهای تولید سرامیک به صورت عملی بحث خواهیم کرد. رشته مدیریت یک شاخه از علوم است؛ که در دانشکده ها جای خود را پیدا کرده . و شاید نوشتن اینچنین کتابی از طرف حقیر از دیدگاه بسیاری از دوستان کاری عبث باشد. زیرا نه رشته آکادمیک حقیر مدیریت است ؛ و نه با الفاظ کادمیک این رشته آشنایی دارم.

اما چند دلیل سبب شد که دست به قلم بگیریم و این تحفة درویشی را تقدیم صنعتگران عزیز نمایم. دلایلی که سبب شده اند کشور عزیزم در پاره ایی از مسائل عقب بیفتد . دلایلی که سبب شده ریشة صنعت مملکتم بخشکد.[ که در ادامه به آنها اشاره خواهیم کرد.]

دلایلی که از هنگامی وارد صنعت شدم مغزم را دچار تشویش کرده و دردهایی که از جانب بسیاری از صنعتگران بر حقیر وارد شد ، همیشه قلبم را می آزارد.

آنگاه به یاد این حرف قدما می افتم، که می گفتند : هر کس بیشتر بفهمد بیشتر اذیت می شود.

[فهمیدن نه از برای اینکه حقیر سرامیک را می شناسم، حقیر نه رشته تحصیلی ام سرامیک بوده و نه اصلاً علاقه ایی به صنعت و رشته سرامیک دارم. فهمیدن از برای آنکه فرصتها و ظرفیتها در کشورم به هدر می روند و همه از کنار این مهم به سادگی عبور می کنند. و همین امر سبب عقب افتادگی مردم کشورم از سایر دنیا می شود.]

شاید امروز که به گذشته تفقدی می زنم، گذشته اینچنین به نظرم بیاید که : هنگامی وارد صنعت سرامیک شدم برای ارتزاق بود و گذراندن روزمرگی و صنعت سرامیک نیز آنقدر خشک بود که دافعه اش از جاذبه اش بیشتر بود حتی در ماههای اول اشتغالم می خواستم از این صنعت جدا شوم، زیرا ذهن کنجکاوم را ارضا نمی کرد، چون اصلاً به رشته تحصیلی ام ربطی نداشت همان ماهها حتی دنبال کار دیگر می گشتم تا اگر فرصت شغلی مناسبی پیدا کنم، سریعاً استعفا داده و وارد صنعت دیگری شوم. می خواستم وارد صنعت دارویی یا نفت شوم، اما چون نتوانستم وارد آن صنایع شوم به جبر راهم را ادامه دادم و صنعتی، که روزی واردش شدم پیگیری کردم. روزهای اولی که وارد شرکت سینا کاشی شدم را خوب به یاد دارم، تصادفاً وارد این شرکت شدم و تصادفاً با آدمی برخورد کردم که مرا وارد این صنعت کرد . ایشان برگردن صنعت سرامیک کشور دین بسیار دارند. و شاید ، آن روزهای اول کیف هم می کردم. اما روزها و ماهها که می گذشت تنفرم بیشتر می شد. اما به جبر گذراندن زندگی راهم را ادامه می دادم. روزی خواهر زاده ام حرفی را در حضورم گفت که برای خیلی جالب به نظر می آمد. او از قول آلبرت انیشتین گفت : برای دگرگونی دنیا نیاز نیست که دست به کارهای بزرگ و مورد علاقة تان بزنید، فقط کافی است در همان راهی که قرار دارید شکوفا شوید.

این حرف به نظرم جالب آمد . از روز پس از شنیدن این حرف با علاقه بیشتری به محل کارم رفتم، و بیشتر مُصِر می شدم که راهم را ادامه دهم. در بین راه که مرارتهای بسیاری دیدم و حرفهای نسنجیده بسیاری را شنیدم. افرادی را دیدم که اگر سایة شان را از سر صنعت کم کنند،کشورم یک شب ره صد ساله را می پیماید [دریغا که اینچنین نشد و نخواهد شد]. در جلد اول کتاب فن تولید سرامیک در یک پیوست به نام طرح تجاری آوردیم که دولت می تواند با شناخت منابع ، معادن ، ذخائر و نیروی کار و هدفمند کردن آنها، و بکارگیری آنها در راستای درست ، کشور را شکوفا سازد. راه اندازی صنایع مادر مثل سیمان ، سرامیک ، نساجی ، پتروشیمی و ... راه پیشرفت کشور را هموار می سازد. در این صنایع علاوه بر این که تعداد افراد زیادی به صورت مستقیم مشغول می شوند، چندین برابر ظرفیت آن به طور غیر مستقیم به اشتغال وارد می شوند بعنوان مثال، 70 شغل متنوع [ از نوع تولیدی و غیره ] به صنعت خودرو وابسته است که مطمئناً افراد زیادی از این راه ارتزاق می کنند.

شناخت ظرفیت های موجود در کشور برای مدیریت در صنعت سرامیک

 

شناخت ظرفیتهای موجود کشور به ما کمک می کند که بر روی این ظرفیتها بیشتر پافشاری کنیم تا در این زمینه از سایر کشورها جلو بیفتیم.

شناخت نیروی انسانی : کشور ایران یکی از جوانترین کشورهای دنیا است. این جوان بودن ناشی از سیاستهای سیستم مدیریتی کشور از پس از انقلاب بود. در سال 57 جمیعت کشور حدود سی و پنج میلیون نفر بود حال آنکه تا پایان دهة هشتاد به شصت میلیون نفر رسید . یعنی آهنگ رشد جمیعت چندین برابر شد. پیشرفت مسائلی همچون بهداشت، افزایش امکانات زندگی و افزایش سطح توقع جامعه سبب شد تا امید به زندگی نیز به طرز قابل ملاحظه ای بالا رود. اینک که به اینجای خط رسیده ایم ، آهنگ رشد جمیعت دوباره در حال کاهش است و این ناشی از عوامل زیر می باشد. :

1- کمبود اشتغال 2- افزایش سطح توقع در زندگی و ...

و اگر به همین منوال پیش رو کند، حدود سی سال آینده حتی نیروی کار نیز کم می شود. و کشور در آن زمان مجبور می شود حتی از کشورهای دیگر نیروی کار وارد کند[ مثل سوئیس]. همین امر سبب سوختگی و ریزش چندین نسل می شود[ از سال 1390 – 1420] و این یعنی زیان ، افرادی که با سرمایه های این کشور شکوفا می شوند نتوانند نسل بعد را تولید کنند، و این یعنی هدر رفتن میلیاردها دلار از سرمایه های این آب و خاک می شود.

شناخت منابع و معادن و ذخائر : از آنجا که سوختهای فسیلی روبه اتمام است و در چندین دهة آینده به اتمام می رسند کشورهایی در آینده حرفی برای گفتن دارند، که از امروز رو به اقتصاد غیر نفتی بیاورند [در تمام زمینه ها شکوفا گردد.]

امروزه صادرات غیر نفتی در چین حدود 85/3 تریلیون دلار است این در حالی است که صادرات غیر نفتی آمریکا حدود 5/3 تریلیون دلار می باشد. و این مهم نشان می دهد که کشورهای پیشرفته کشورهایی تلقی می شوند که روبه سوی صادرات غیر نفتی داشته باشند.

و این مهم می بایستی از هم اکنون در برنامه های کلان بلند مدت مد نظر مدیران ارشد کشور ما باشد.

این مهم یعنی صنعتی شدن نیز چند راه دارد:

1- استفاده از مدیران صنعتی در صنعت کشور

2- استفاده از اقتصاد دانان خرد و کلان

3- استفاده هدفمند از منابع

4- استفاده از نخبگان

5- قطع دستان فاسد

به وضوح در سطح کلان مدیریت [حتی مدیران ارشد و وزیران] دیده می شود وزیری در منصبی گماره شده که 1- نه تحصیلاتش با آن منصب هم خوانی دارد 2- نه در صنعت و یا آن منصب فعالیتی داشته، و این یکی از راههای عقب افتادگی کشور است. و یکی دیگر از راههای برون رفت کشور از این مشکلات قطع مفسدان اقتصادی است که در ذیل نمونه ایی را می آوریم.

مثلاً دولت از یک طرح تولیدی حمایت می کند. عده ایی با رانت خواری وامهای کلان گیرند که آن طرح که دولت می خواهد را احداث کنند حال آنکه با وام های کلانی که از بانکها دریافت داشته وارد صنایع دیگر می شود [که ممکن است ظرفیتهای آن در کشور وجود نداشته باشد.] یا با آن وام وارد طرح های ساختمان سازی و ... می شود و این یک آفت برای صنعت کشور است.

عده ایی دیگر نیز تنها به فکر خویش می باشند و این تفکر در سرشان می گذرد تا با هم خوردن بازار ارز از آبهای گل آلود ماهیان تازه ایی شکار کنند . این افراد همانانی هستند که با پول ملت خود در کشورهای دیگر به تفریح می پردازند، و سرمایه ها را خارج می کنند و در شلوغی های بازار با ناامن کردم بازار و احتکار و کاهش تولید جیبهای مردم را خالی می کنند و ...

اینها همه درد است که بر کشور تحمیل می شود.

بگذریم. به بحث اصلی خودمان بر می گردیم یعنی صنعت پر پیچ و خم سرامیک. در سطور اولیة مقدمه می خواستیم به دلایلی بپردازیم که سبب شده اند صنعت سرامیک آن بهره وری دلخواه را نداشته باشد.

هم اکنون ایران چهارمین کشور جهان از لحاظ تولید سرامیک است . [سالانه چهارصد میلیون متر مربع به چهارمین کشور از لحاظ کمیت نه از لحاظ کیفیت.]

بسیاری از کشورها سهم تولید اندکی در سرامیک دنیا را دارا هستند. ما چندین برابر کشور ما بهره وری و ارز وارد کشورهایشان می کنند.

این ناشی از مشکلات زیر است :

1- استفاده نکردن از مدیران سرامیکی [مهجور گذاشتن نخبگان سرامیکی]

2- شناخت صحیحی از منابع نداشتن [چه منابع انسانی و چه معادن]

این دو مهم سبب شده که صنعت سرامیک آن بهره وری دلخواه را نداشته باشد. ضمناً باید عامل سومی را نیز ذکر کنیم که آنهم دستهای پشت پرده در صنعت کشور است . که این دو عامل را پدید می آورند که به این عامل سوم بند پ می گویند.

[یعنی عده ایی با لابی بازی پشت بر میز ریاست صنعت سرامیک کشور زده اند.]

عامل چهارم نیز دستهای کج نام دارد که بعداً هنگام بحث در مورد مدیریت برنامه ریزی و ... آنها را ذکر می کنیم.

سیاوش چگنی

زمستان 1391

فصل اول

چارت مدیریتی

چارت فوق در یک نما تقسیم وظایف را نشان می دهد. به رعایت این چارت، رعایت و سلسله مراتب گویند.

سهامداران:

سهامداران به سه دسته تقسیم بندی می شوند:

1- سهامی خاص:

سهامی خاص یعنی اینکه یک نفر سرمایه کافی را برای احداث یک واحد تولیدی دارد و او با راه اندازی یک واحد تولیدی تمام سود حاصله را برای خودش می برد، مثل گرانیت آریا در یزد .

مالیات – سود خام = سود نهایی

یااینکه چند نفر با روی هم نهادن سرمایه هایشان یک واحد تولیدی راه اندازی می کنند و هر کدام بر اساس مقدار سرمایه آوردة شان از سود حاصله بهره مند می شوند.

مثل خاتم کاشی در اردکان

تقسیم سود نهایی بین سهامداران " سود نهایی = مالیات – سود خام

2- سهامی عام :

یک ارگان دولتی مثل سازمان تأمین اجتماعی، بنیاد جانبازان و ... مثلاً یک واحد تولیدی احداث می کنند.و از سود حاصل از آن حقوق زیر مجموعه های خود را پرداخت می کند. مثلاً شرکت آپادانا سرام برای صندوق بازنشستگان است. از سود حاصل از تولید این شرکت، بخشی از حقوق بازنشستگان تأمین می شود.

ضمناً در برخی از این کارخانجات بخشی از سهام شرکت نیز بین کارکنان و زیر مجموعه های آن تقسیم می شود و بخشی دیگر نیز در بورس به فروش می رسد.

در این شرکتها نسبت به شرکتهای سهامی خاص سود و بهره وری کمتر است زیرا مدیریت کردن این واحدها کاری مشکل است. که بدلیل پاره ایی از مسائل نمی توانیم دلایل پائین بودن بهره وری این شرکتها را بیان کنیم.

سهامی عام ـ خاص

یعنی اینکه عده ایی سرمایه گذار با مشارکت دولت یک واحد تولیدی را احداث می کنند. و هر کدام بر اساس آورده شان سود می برد. و معمولاً اعضای هیئت مدیره در این سازمانها از اعضای سهامدار درشت هستند. و معمولاً قسمتی از سهام که برای دولت است به فروش می رسد. سودآوری این شرکتها معمولاً از سهامی عام بیشتر است.

در نتیجه میتوان نوشت:

رئیس هیئت مدیره:

در شرکتهای سهامی خاص معمولاً سهامداراصلی [کسی که بیشترین سهام رادارد.] رئیس هیئت مدیره می شود. مثلاً در شرکت کاشی کوثر ابرکوه. اما امکان دارد رئیس هیئت مدیره کسی باشد که اصلاً جز، سهامداران نیست و به واسطه علمش در صنعت و مدیریت به این کار گمارده شود مثل شرکت کاشی احسان میبد. در شرکتهای سهامی عام از طرف سازمان یا ارگان مربوطه فردی معتمد به این کار گمارده می شود مثل شرکت آپادانا سرام. [البته ممکن است این فرد از سهامداران باشد.] در شرکتهای سهامی عام ـ خاص معمولاً کسی که بیشترین سهام را دارد. [از سهامداران] بعنوان رئیس هیئت مدیره انتخاب می شود. البته ممکن است این شخص از سهامداران هم نباشد.

مدیر عامل :

در شرکتهای سهامی خاص یکی از سهامداران اصلی بعنوان مدیر عامل انتخاب می شود. در شرکتهای عام یکی از برگزیدگان معتمد. بعنوان مدیر عامل انتخاب می شود. در شرکتهای عام ـ خاص یکی از سهامداران اصلی بعنوان مدیر عامل انتخاب می شود.

مدیر کارخانه [manager]:

این المان معمولاً از سهامداران نیست و فردی است که به واسطه اینکه علم و تجربه اش در این زمینه بالاست بعنوان مدیر انتخاب می شود. بیشتر مصیبتهایی که به صنعت سرامیک وارد می شود از ناحیة این فرد است . زیرا افرادی که در این منصب انتخاب می شوند در کشور ما معمولاً شایسته نیستند و ندرتاً انسانهای صالحی برای این منصب انتخاب می شود [شایستگی معانی مختلفی دارد 1- از لحاظ اخلاق 2 از لحاظ کاری.]

مدیر کارخانه ، سرپرستی تمامی نیروهای درون کارخانه و مسئول سود و زیانهای تولید می باشد، و می بایستی گزارش کار روزانه تمامی قسمتهای داخلی کارخانه را روزانه چک کرده و در اختیار مدیر عامل قرار دهد. اگر در سیستمی سودآوری کافی مشاهده شد. این ناشی از قوی بودن شخص مدیر در درون کارخانه است.

مدیر کارخانه بعنوان رهبر درون تشکیلات در کارخانه است و هیچ کاری با مسائل بیرون کارخانه ندارد یعنی فقط مسئولیتهایش در درون کارخانه محدود می شود.

سایر مدیریتها :

مدیران آزمایشگاه ، کنترل کیفی ، فنی ، تولید ، اداری ، برنامه ریزی تماماً زیر مجموعه مدیریت کارخانه می باشند و مدیر کارخانه بعنوان هماهنگ کننده بین سایر مدیران تلقی می شود . تمامی مدیران ذکر شده در کارخانه زیر مجموعه مدیر کارخانه هستند و دارای ارزش پُستی یکسانی می باشند.

مدیر آزمایشگاه [manager laboratory] :

مدیر آزمایشگاه می بایستی فردی با تجربه ، کاردان و سرامیک شناس باشد. چارت آزمایشگاه به صورت زیر می باشد:

وظایف مدیر آزمایشگاه:

1- مسئول تایید طرح ها و فرمولهای ارائه شده به تولید می باشد.

2- رابط آزمایشگاه و تولید است.

سیستمی کارآمد است که آزمایشگاه مقتدر داشته باشد.

وظایف سرپرست آزمایشگاه :

1- نظارت بر کار نیروهای آزمایشگاه

2- کار بر روی فرمولها [ چه انگوب ، چه بدنه، چه لعاب ، چه لعاب چاپ[ بکمک نیروهای آزمایشگاه.]

3- اصلاح فرمولهای تولید [بهبود بخشیدن فرمولها]

هر گاه فرمولی برای تولید از جانب نیروهای آزمایشگاه مناسب به نظر آمد . آنها می بایستی این فرمول را به سرپرست آزمایشگاه ارائه کنند و ایشان نیز اگر فرمول مذکور را مناسب دید . برای تأیید به مدیر آزمایشگاه ارجاع می دهد.

بعبارتی سرپرست آزمایشگاه رابط بین مدیر آزمایشگاه و نیروهای آزمایشگاه و مدیر تولید است.[یعنی اگر فرمولی از جانب مدیر آزمایشگاه تایید شد سرپرست آزمایشگاه می بایستی آنرا به مدیر تولید ارجاع دهد.]

ضمناً برای بارگیری بچ ها سرپرست آزمایشگاه رابط بین مدیر آزمایشگاه و سیستم برنامه ریزی است.

وظایف سرپرست طراحی :

1- نظارت بر کار نیروهای طراحی

2- با خلاقیت خود و نیروهایش بر روی طرح های مختلفی کار کند.

او رابط مدیر آزمایشگاه و مدیر تولید است و طرح هایی که مناسب است را برای تائید به مدیر آزمایشگاه می دهد. پس از تأیید از سوی مدیر آزمایشگاه طرح را به واحد شابلون سازی می فرستد تا شابلون آن را بسازند.

پس از اینکه شابلون طرح مورد نظر توسط شابلون سازی ساخته شد شابلون را به آزمایشگاه می آورند و نیروهای آزمایشگاه برای چاپهای مختلف طرح و رنگبندی طراحی می کنند پس از اینکه طرح و رنگها تایید شد سرپرست آزمایشگاه آنرا به مدیر تولید ارجاع می دهد.

مدیر تولید [manger production] :

مدیر تولید یک سیستم سرامیکی ، پر حجمترین کار یک کارخانه تولید سرامیک و مهمترین پست یک کارخانه تولید سرامیک است و اگر مدیر تولید با نیروهای تولید به صورت مناسب کار کنند سیستم سودآور می شود.

تمامی واحدهای تولید زیر نظرمدیر تولید کار می کنند.

تمامی سرپرستان واحدها می بایستی افراد با تجربه ایی باشند که تحت train های [ آموزشهای ] مختلف کار و مدیریت واحدهای خود را به عهده بگیرند.

سنگ شکن :

یکی از مهمترین قسمت های یک کارخانه تولید سرامیک است . اگر این قسمت فعال نباشد مواد اولیه برای بخشهای بعدی تولید فراهم نمی شود. در نتیجه تولید می خوابد.

کارهایی که در قسمت سنگ شکن می بایستی توسط سرپرست سنگ شکن مدیریت شوند :

1- نوشتن شرح وظایف قسمت بر روی تابلویی که در قسمت وصل شده برای نیروهای قسمت

2- دپوی خاکهای ورودی به صورت تپه در محل خودشان بکمک لودر و بیل مکانیکی

3- تأمین خاک سیلوهای قبل از پرس

4- نظافت محیط اطراف سیلوها، زیر باکسها و محیط

5- نوشتن گزارش کار نیروها و قسمت و تحویل آن به مدیر تولید

نمای شماتیک کار این قسمت :

سرپرست سنگ شکن می بایستی آمار تمام سیلوها را داشته باشد و اگر از هر خاکی کمتر در سیلوها وجود دارد آن خاک را ابتدا شارژ کند.

در هر کارخانه قسمت سنگ شکن با 2 شیفت کار، می تواند خاک سیلوها را تأمین کند[ یعنی نیازی به کار در شیفت شبانه نیست.]

در گزارشی که روزانه سرپرست این واحد به مدیر تولید می دهد باید موارد ذیل آورده شود:

1- آمار خرابی دستگاهها

2- آمار سیلوها

3- آمار خاکهای ورودی

4-وضعیت نظافت محیط.

در فصول سرد، کارخانه می بایستی به نیروهای سنگ شکن لباس گرم، کفش کار مطمئن ، ماسک و ... بدهد.

اسپری بالمیل :

چهار bowll mill ، یک عدد اسپری در سه شیفت نیاز به 12 نیروی دارد.

یک سرپرست + 3 سرشیفت + 9 عدد نیرو مجموعاً 13 نفر نیرو

معمولاً سرشیفتان operator های، اسپری هستند.

در هر شیفت یک نیرو جهت کار در بالای بالمیل ، یک نیرو در پایین بالمیلها. یک نیرو جهت نظافت محیط و کمک به سایر نیروها می باشند.

در فصول سرد برای اپراتورهای اسپری بالمیل بایستی البسه گرم، چکمه های مطمئن و کفش کار مطمئن تهیه کنند.

کار اسپری ـ بالمیل تأمین گرانول برای پرس [Formmig] است. و این قسمت اگر نتواند گرانول را تأمین و ذخیره کند سیستم تعطیل می شود.

وظایف سرپرست اسپری ـ بالمیل

1- نظارت بر کار نیروها

2- نظارت بر نظافت محیط

3- نظارت بر کار نیروهای bowll mill

4- نظارت بر شرایط دوغاب [ویسکوزیته ، دانسیته و زبره]

5- نظارت بر شرایط گرانولهای تولید [ مثل دمای اسپری ، رطوبت گرانولها، PAN گرانولها.]

6- پیگیری و دریافت مواد و وسایل مورد نیاز واحد از انبارها . [مثل سیلیکات سدیم ، STPP ]

7- نوشتن گزارشکار نیروها و واحد برای مدیر تولید پیگیری مشکلات فنی واحد و ...

خود کنترلی :

در هر واحد علاوه بر اینکه نیروهای کنترل کیفی نظارت دارند نیروهای هر واحد نیز خود می بایستی بر شرایط قسمت خود نظارت کنند، و این وظیفه در قسمت اسپری ـ بالمیل بر عهدة سرپرست واحد و سرشیفتان است.

کنترل شرایطی مثل Resit دوغاب، ویسکوزیته دوغاب، دانسیته دوغاب. PNA گیری گرانول [ این پارامتر بر عهدة نیروهای کنترل کیفی است.]

رطوبت گرانولها

وسایل مورد نیاز برای انجام خود کنترلی در قسمت اسپری ـ بالمیل:

الک با مش 230، پیکنومتر، فورت کاپ ، کاسه ، اجاق گاز کوچک

اندازه گیری رطوبت گرانولها :

100gr از گرانول خروجی اسپری را درون یک کاسه که از قبل وزن کرده ایم می ریزیم آنگاه آنرا روی اجاق گاز قرار می دهیم پس از َ20 حرارت دادن، کاسه را دوباره وزن می کنیم . رطوبت گرانولها عبارتست از :

100*وزن کاسه همراه گرانول ‍÷ وزن کاسه خالی – وزن کاسه همراه گرانول = رطوبت

Resit یا زبره : که ماندة روی الک با مش 230 می باشد . مانده روی الک را درون یک کاسه می ریزند و آنرا بر روی اجاق گاز به مدت َ20 قرار می دهند آنگاه مانده روی الک را وزن کرده و آنرا به عنوان Resit اعلام می کنند.

سرپرست واحد اسپری ـ بالمیل دائماً می بایستی بر خاکی که از طرف سنگ شکن برای اسپری ـ بالمیل می آید نظارت کند. اگر اندازه خاکهای خروجی از سنگ شکن از حد مجاز بیشتر بود می بایستی به سرپرست سنگ شکن تذکر دهد. [زیرا اگر اندازه سنگهای خروجی از سنگ شکن بیش از حد بزرگ باشد حطرات زیادی به گوله های بالمیلها و دیواره بالمیلها وارد می شود.]

تهیه لعاب:

تهیه لعاب از حیث مدیریتی یکی از مهمترین قسمتهای کارخانجات کاشی است. برای یک سالن تولید [ روزانه حداکثر 12000 متر مربع تولید ] 6در bowll mill و 6 عدد blanjer نیاز است.

سرپرستی این قسمت نیز کار بسیار مهم است سرپرست این قسمت می بایستی روابط عمومی خوبی داشته باشد. ضمناً گران قیمت ترین موادی که وارد کارخانه کاشی می شود وارد این قسمت می شود.

و اگر سرپرست این قسمت هوشیار نباشد . امکان هدر رفتن این مواد وجود دارد و این سبب زیان می شود.

در تهیه لعاب کار سرپرست و سرشیفت بسیار مشکل است. وظایفی را که سرپرست تهیه لعاب بر عهده دارد عبارتست از :

1- نوشتن وظایف افراد قسمت بر روی تابلوی قسمت

2- نظافت محیط

3- نظافت درون بلنجرها

4- نظافت درون bowll mill ها و گوله های آن

5- دقت در فرمول بارگیری شده

6- کنترل مدام شرایط [Resit ، دانسیته ، ویسکوزیته]

7- تست گذاشتن از لعابها و انگوبها در کوره

8- محاسبة دقیق بچ های بارگیری برای طرح های مختلف

چند مثال را در ذیل می آورم که عیناً در این قسمت مشاهده نمودم و سبب زیان آور می شود.

1-مثلاً در یکی از کارخانجات مشاهده کردم لعاب ترانس را همیشه با زبره 4 به درون بلنجرها تخلیه می کردند. در اثر یک سهل انگاری یک بچ لعاب به زبره صفر رسیده بود. سرپرست تهیه لعاب آن بچ را به درون فاضلاب هدایت می کرد این در حالی بود که این بچ لعاب در آن زمان حدود 10 میلیون تومان ارزش داشت.

2- در یکی از کاخانجات مشاهده کردم که در اثر یک سهل انگاری درب بلنجرها باز بود کفتری که در سقف سوله لانه کرده بود به درون بلنجر سقوط کرده بود و تمان کاشیهایی که از آن بچ تولید شدند دارای سطحی بودند که نقطه سیاه داشت و این باعث پائین آمدن درجه بندی کیفیت شده بود.[ چندین میلیون زیان]

3- در یکی از کارخانجات مشاهده کردم گرماژ را که سرپرست تهیه لعاب می بایستی به واحد برنامه ریزی اعلام می کرد ، خیلی بیشتر از مقدار واقعی بود و این بدان معنا بود که مواد بیشتر از حد از انبار وارد قسمت لعابسازی می شد و هنگامی که خرابکاری می کرد آنقدر مواد اضافه در قسمت لعابسازی داشت که مشکلی که ایجاد کرده بود به چشم نمی آمد یعنی یک بچ رنگ، انگوب یا لعاب را به فاضلاب می ریخت و با مواد اضافه ایی که در قسمت داشت مشکلی را که ایجاد کرده بود ماست مالی می کرد. اینها همه زیان است. [بعداً روشهای جلوگیری از این نوع هدر رفتن مواد را مطرح می کنیم.]

4- در یکی از کارخانجات رنگی وجود داشت که با کد PG6 ، خیلی هم گران بود. بر اثر یک سهل انگاری در تناسب بندی محاسبات بارگیری رنگها خیلی بیشتر از حد از آن رنگ با پودر چاپ قاطی کرده بودند. [دیگر انبار به آن واحد رنگ یا پودر چاپ نمی دارد زیرا فرم درخواستی امضاء شده بود]. آنگاه آنها آن رنگ را به درون فاضلاب ریخته و طرح را تعویض کردند. که این سهل انگاری را ماست مالی کنند و بر سر برنامه ریزی و انبار کلاه بگذارند.

و مثالهایی از این دست که سبب زیان می شود و سیستم مورد نظر بهره وری دلخواه را نخواه داشت.

در واحد لعابسازی قبل از آنکه هر بچ ماده بارگیری شود سرپرست قسمت می بایستی از آن مواد تست بگذارد.

مثلاً برای طرح titan که سه چاپ دارد و فرمول رنگها از آزمایشگاه به واحد لعابسازی ارائه می شود . می بایستی ابتدا از هر رنگ برای هر چاپ حدود kg 1ساخته شود، آنگاه از آن تست در کوره بگذارند و اگر با رنگ مورد دلخواه آزمایشگاه هم خوانی داشت آنگاه بچ کامل را بارگیری کنند.

مثلاً قرار است 20/000m2 از طرح Embasador تولید شود. و لعاب طرح نیز trans سفید است. سرپرست واحد مثل همیشه بارگیری را انجام می دهد و لعاب مورد نظر را می سازد قبل از آنکه خط لعاب از لعاب مذکور به خط برده و استفاده کند. سرپرست تهیه لعاب بوسیله Eslash [اسلش] چند نمونه از لعاب را در کوره بگذارد [ این سبب می شود تا از احتمال ضررهای بعدی نیز جلوگیری بعمل آید.]

بیشترین ضررهایی که به بار می آید در تهیه لهاب و خط لعاب است و مدیران تولید دائماً می بایستی بر روی این دو قسمت زوم کنند.

قبل از اینکه هر طرحی به روی خط تولید بیفتد مدیر تولید می بایستی برنامه تولید طرح را به تمام واحدها ابلاغ کند. آنگاه مدیر تولیدشخصاً به خط تولید بیاید و گرماژ انگوب، لعاب و لعاب چاپ را برای 1 عدد کاشی محاسبه کند. آنگاه آنرا برای 1m2 محاسبه کند. سپس مقدار گرماژ مصرفی را برای کل متراژ مورد نظر محاسبه کند . آنگاه دیگر این زیانها به بار نمی نشیند.

روش انجام محاسبات :

محاسبات Engob :

برای 1 عدد کاشی با ابعاد 50*50 فرضاً gr80 انگوب مصرف می شود آنگاه باید محاسبه کنیم . که 50*50 چند متر می شود.

یعنی هر عدد کاشی 50*50 معادل

0/25m است که برای آن gr80 انگوب مصرف می شود.

یعنی اینکه 4 عدد کاشی 50*50 می شود، m2 1

Engobgr320 =50*4، گرماژ انگوب برای m2 1

فرضاً 000/20 متر مربع از طرح مورد نظر می خواهیم تولید کنیم. باید محاسبه کنیم که 000/20 متر مربع چند عدد کاشی می شود.

* 80gr=6/400/000 gr عدد80/000 = محاسبه گرماژ انگوب مصرفی برای 20/000m2

یعنی برای20/000m2 مقدار 6400kg انگوب مصرف می شود. همینطور این محاسبات را برای گرماژ لعاب و لعاب چاپ انجام می دهیم. آنگاه به اعداد بدست آمده مقدار ٪10 مبنی بر ضایعات اضافه می کنیم . اگر به این منوال پیش روی داشتیم حداکثر سودآوری را از سیستم دارا هستیم.

مثلاً برای انگوب

6400kg+640kg=7040kgr = محاسبه نهایی Engob

در سیستم مدیریت برنامه ریزی فرم چهار برگی کاربنی وجود دارد که به صورت زیر طراحی شده است قسمتی از این فرمها در دسترس تهیه لعاب است. که برای گرفتن مواد از انبار می بایستی این فرم را پر کند.

نام درخواست دهنده: نام واحد : نام طرح: تاریخ

تهیه لعاب Titan 1388/8/20
مواد درخواستی واحد اندازه گیری توضیحات

1-Frit 206

2- Caolinit wbb

3- رنگ PG6

4- رنگ PG6

5- رنگ 5104

6- پودر چاپ Trans کد 201

6300kg

740kg

40kg

80kg

22kg

300kg

برای چاپ اول

برای چاپ دوم

برای چاپ سوم

برای رنگسازی
امضاء درخواست کننده امضاء مدیر تولید امضاء برنامه ریزی امضاء انبار

پس از آنکه میزان صحیح مواد درخواستی از جانب مدیر تولید تایید شد [یکی از فرمها در بایگانی اتاق مدیر تولید بایگانی می شود]. درخواست کننده [سرپرست لعابسازی] فرمها را به برنامه ریزی می برد و آنجا نیز تاییدیه می گیرد. در برنامه ریزی یکی از فرمها بایگانی می شود. درخواست کننده به انبار می رود و یکی از فرمها پس از تحویل گرفتن مواد در انبار بایگانی می شود. سپس فرم باقی مانده در تهیه لعاب واحد بایگانی می شود.

با این کار چند موضوع پیگیری می شود.

1) مقدار دقیق مواد مصرفی برای هر متر مربع کاشی محاسبه می شود.

2) هزینه های صرف شده برای هر متر مربع کاشی محاسبه می شود.

3) از پرت بیش از حد مواد جلوگیری می شود.

هر گاه که بفهمیم میزان هزینه ایی که برای هر متر مربع کاشی مصرف می شود به طور دقیق محاسبه کنیم. می توانیم آنرا به قیمت مناسب و صحیح به مشتری بفروشیم و در نتیجه هر چه قیمت دارای تلورانس کمتر باشد مشتری راحتر و راغبتر کالا را خریداری می کند[گردش پول آسان در سیستم.]

خط لعاب:

قلب کارخانجات کاشی است. فردی که سرپرستی این قیمت را دارد بایستی جزء هوشیارترین افراد سیستم باشد. بیشتر مشکلات سطح برای کاشی ها ناشی از این قسمت است [مثل بینهل و دیمپل] وظایف سرپرست خط لعاب:

1- نوشتن گزارش کار روزانه برای مدیر تولید.

2- نوشتن آمار و علت توقفات خط.

3- تست گذاری از تولید [دائماً]

4- اندازه گیری ویسکوزیته و دانسیته لعاب، انگوب و لعاب چاپ

5- نظارت بر کارت دستگاههای چاپ[ از نظر جابجایی چاپ و از نظر شیررنگی]

6- بازگشت رنگهای دارای قدرت چاپ پائین به تهیه لعاب مبنی بر سیستم رنگ برگشتی [رنگهایی که دارای ویکسوزیته بالا هستند. بعبارتی در اثر کار زیاد دستگاههای چاپ ویسکوزیته رنگ بالا می رود. ضمناً چاپ کمرنگ تر میشود.]

مثالی را حضورتان ارائه می کنم:

مثلاً در یکی از کارخانجات کاشی، پرس روغن ریزی داشت و حدود 600 متر مربع از یک طرح تولید شده و در واگنها ذخیره شده بود. پس از اینکه این کاشیها را به کوره فرستادند متوجه شدند که تمام کاشیها دارای تبخال هستند. حال آنکه اگر در حین تولید از خط لعاب چند تست درون کوره می گذاشتند متوجه این مشکل می شدند و چند عدد کاشی یا حداکثر چند متر کاشی خراب می شد نه 600 متر مربع.

سرپرست خط لعاب می بایستی گرماژ Engob، لعاب و لعاب چاپ را هنگام آغاز طرح ها بر روی تولید دقیقاً محاسبه نماید. و آنها را گزارش کندتا از هدر رفتن مواد جلوگیری بعمل آید.

تعویض کردن تیغه های روتاری امر بسیار مهمی است زیرا اگر در وسط یک طرح تیغه روتاری با مشکل مواجه بود و بخواهند تعویض کنند اگر آنرا درست تعویض نکنند سبب ایجاد شیدرنگ می شود[سرپرست خط لعاب به این مورد نیز باید نظارت کند.]

تنظیم ویسکوزیته و دانسیته در خط لعاب کار بسیار مهمی است که بایستی به دقت انجام گیرد[مواظب باشند تا هنگام پائین آوردن ویسکوزیته بیش از حد STPP اضافه نکند یا برای بالا بردن آن بیش از حد به لعاب CMC بزنید زیرا سبب خرابی سطح میشود.]

پرس و درایر:

پرس یکی از مهمترین بخشهای کارخانجات است.سرپرست این واحد می بایستی مسائل زیر را دائماً کنترل و پیگیری کند.

1- نوشتن گزارشکار روزانه

2- گزارش خرابی ها به فنی

3- کنترل دانه بندی گرانولها

4- فشار پرس

5- سیکل پرس

6- انجام تست پنتومتری

7- کنترل دمای مشعل های درایر

8- کنترل انقباض تر به خشک[اندازه گیری و کنترل]

کوره: مهمترین ابزار تولیدی است زیرا تمامی مشکلاتی که برای محصول ایجاد می شود پس از خروج محصول از کوره مشخص می شود.

در قسمت کوره سرپرست وظایف زیر را بایستی پیگیری کند.

1- گزارشکار روزانه را تحویل مدیر تولید دهد.

2- دائماً مواظب این موضوع باشد که در زیر کاشیها انگوب زیرین به خوبی اعمال می شود.

3- تعویض رولهای شکسته و خراب کوره

4- مراقبت از دمای مشعلهای بالایی و پایئینی در جهنم و مشعلهای دیگر کوره

5- نظارت بر محصول خروجی از کوره از نظر شیدرنگی ، اختلاف سایز ، تحدب ، تفعر و ... و کوشش در جهت رفع آن.

[البته ممکن است اختلاف سایز ناشی از عوامل دیگری مثل پرس باشد. که باید آن نیز تشخیص داده شود برای یک سالن که دو کوره دارد یک سرپرست همراه سه سرشیفت و دو نیرو (یکی در eouding ورودی و یکی در خروجی کوره ) کافی است.

یعنی در مجموع برای دو کوره 8 نیرو لازم است.

[quality control]qc یا کنترل کیفی:

کنترل کیفی یکی از مهمترین قسمتهای یک کارخانه تولید سرامیک است. نیروهای این قسمت زیر نظر سرپرست کنترل و او نیز تحت نظر مدیر کنترل می بایستی در تمام قسمتهای سرک بکشد و از مواد اولیه تا محصول و حتی بسته بندی را کنترل کند.

نیرویهای کنترل کیفی در قسمت تهیه بدنه می بایستی موارد زیر را کنترل کنند:

1- رئولوژی دوغابها هنگام تخلیه در حوضچه ها

2- دانسیته دوغابها هنگام تخلیه در حوضچه ها

3- Resit [ زبره] دوغابها هنگام تخلیه در حوضچه ها

4- دمای درایر اسپری

5- رطوبت گرانولهای خروجی از اسپری

6- دانه بندی گرانولها [PAN گیری.]

پارامترهایی را که نیروهای کنترل در قسمت پرس می بایستی کنترل کنند:

1- فشار پرس

2-پنتومتری

3- رطوبت گرانولهای سیلوهای ذخیره گرانول

4- سیکل پرس

5- اندازه گیری انقباض تر به خشک

6- کنترل دمای درایر بعد از پرس

پارامترهایی که نیرویهای کنترل در تخلیه لعاب بایستی کنترل کنند.

1-رئولوژی لعابها، انگوبها و لعاب چاپها هنگام تخلیه در بلنجرها

2- دانسیته لعابها، انگوبها و لعاب چاپها هنگام تخلیه در بلنجرها

3- Resit [زبره] مواد هنگام تخلیه در بلنجرها

4- بسته بودن در بلنجرها

5- نظارت بر نظافت اطراف و درون بالمیلها و بلنجرها.

کنترل کیفی در خط لعاب:

1-کنترل دانسیته ، ویسکوزیته لعابها، انگوبها و لعاب چاپها

2- کنترل Resit لعاب چاپها

3- کنترل شیدرنگ

4- کنترل جابجایی چاپها

5- اگر محصول دارایی مشکلاتی بود که به خط لعاب ربط داشت می بایستی به سرپرست یا سرشیفتهای خط لعاب تذکر دهد. مثل گوشه شکستگی محصول خروجی از پرس[ کنترل لبه گیرهای خط لعاب.] مثل پینهل در محصول[ کنترل عوامل پینهل زا در خط لعاب.] ترک رطوبتی[ کنترل گرماژ اسپری آب، دانستیه لعاب، رنگ و انگوب و زمان ماندگاری قطعات در واگنها]

دیمپل [کنترل رئولوژی یا ویسکوزیته انگوب و لعاب مصرفی.]

تحدب و تقعر در محصول که قسمتی از آب به خط لعاب ربط دارد.[ کنترل گرماژ انگوب و لعاب مصرفی]

کنترل کیفی در کوره:

اپراتورهای کنترل کیفی می بایستی هم در ورودی کوره و هم در خروجی کوره حضور یابند و پارامترهای گوناگون را کنترل نمایند.

1-کنترل Louding ورودی کوره جهت برخورد نکردن کاشیها به هم و لب پر نشدن آنها.

2- اندازه گیری ضخامت، طول و عرض محصول خروجی از کوره بکمک کولیس

3- کنترل تاب محدب و مقعر محصول

4- کنترل اعوجاج محصول

5- کنترل اختلاف سایز محصول[ و رجوع به عوامل ایجاد کننده این عیب مثل کوره، پرس و به هم خوردن دانه بندی گرانول]

6- کنترل شکستگی محصول [رجوع به عوامل ایجاد کننده این عیب.]

مثل رجوع به پرس [انجام تست گازوئیل . کنترل به هم خوردگی قطعات در طول خط لعاب به هم و ...]

کنترل کیفی در سورت [بسته بندی]:

در قسمت صورت عموما دستگاههایی به نام sizer planer نصب می کنند.

دستگاه سایزر پلنر دارای یک سیستم عامل مرکزی است که به آن پارامترهایی را وارد می کنند این پارامترها را standard parameter می گویند.

هر گاه قطعات از دستگاه عبور می کنند. دستگاه بوسیلة sensor هایی که دارد پارامترهای زیر را اندازه می گیرد:

1- سایز طول کاشی [x]

2- سایز عرض کاشی [y]

3- تاب محدب

4- تاب مقعر

5- افتادگی گوشه ها

6- برآمدگی گوشه ها

سپس این پارامترها را با standard parameters مقایسه می کند. و برای محصول درجه بندی و کلاس تعریف می کند. البته تلورانسهایی را نیز مد نظر می گیرند. مثلاً کاشی 40*40 در خط تولید یک کارخانه در جریان است. حال اگر داشته باشیم

[مخفف midel ] M"40/1*40/1

[مخفف small ] S"39/9*39/9

[مخفف large ] L"40/2*40/2

هنگامیکه پارامترها از مقدار M یا مد نظر خیلی تفاوت داشته باشند می بایستی به سراغ عوامل ایجاد کننده برویم و آنها را اصلاح کنیم.

البته دستگاه سایزر پلنر کاشی های large رااز small و midel جدا می کند آنگاه این کاشیها را در پالتهایی جداگانه سورت می کنند.

مثلاً ممکن است یک کاشی از نظر سایز small باشند و از نظر سطح [چشمی] درجه 1 باشد از نظر تاب محدب و مقعر درجه 2 باشند. آنگاه این کاشیها را در پالتهایی درجه 2 با سایز small می چینند.

سطح را با چشم درجه بندی می کنند. [مثل اختلاف چاپها، پینهل، دیمپل]

اگر شید رنگ مشاهده شد. 2- حالت زیر پیش می آید:

1- تعریف tonality [تونالیته]:

اگر کاشیها از نظر ابعاد و تحدب یا تقعر دارای درجه بندی مناسبی باشند و سطح لعاب نیز مناسب باشد و کاشیهای تولیدی اکنون با کاشی مرجع کمی تفاوت رنگ داشته باشند. برای آن تولید کد تعریف می کنند.

مثلاً طرح تیتان کرم دارای کد 1321/2 است.

حال اگر کمی شید رنگ پیدا شد کد 1321/3 برای آن تعریف می شود و این کاشیها را اجازه نمی دهند که کیفیت آنها پائین بیاید.

2- برخی از کارخانجات اگر کمی شید در محصول پیش بیاید آنها را در درجه 2، 3 یا 4 درجه بندی می کنند.

تعریف کد ویژگیهای زیر را دارد:

1- هر گاه اجازهبدهیم یک کاشی که طرح آن تولید شده برایش کد تعریف شود این سبب می شود مثلاً از طرح Titan هزار پالت تولید شده با کد 1321/2 حال آنکه با تعریف تونالیته مثلاً 1321/3 از این کد 30 پالت تولید شود.

ممکن است مشتری پیدا شود که از این طرح تیتان کد خورده [1321/3]

هزار پالت بخواهد حال آنکه این 30 پالت یا اصلاً خریداری نمی شوند و در انبارها می ماند یا آنکه با قیمت ارزان به فروش می رود . اما مدیر فروش توانا می تواند آنها را به قیمت مناسب بفروشد. [بوسیله خورده فروشی که در بحث فروش به آن اشاره می کنیم].

2- ماندن یک سری پالتها در انبارها و خریداری نشدن آن توسط کسی و خراب شدن آنها در انبارها و این یعنی زیان.

و به تبعات دیگر که بعداً به آنها اشاره می کنیم و راههای رفع آن را می گوئیم.

مدیر فنی :

چارت فنی کارخانجات به صورت زیر می باشد:

سرپرست مکانیک مسئول خرابیهای مکانیک است. و در این قسمت سه سر شیفت به همراه نیروها کار می کنند.

سرپرست برق مسئول خرابهای برقی است. در این قسمت سه سر شیفت به همراه نیروها مسئول رفع عیوب برقی هستند.

اگر خرابی فنی در واحدی ایجاد شده آن واحد بر حسب نوع خرابی [مکانیک یا برقی] می بایستی به واحد برق یا مکانیک تماس بگیرد تا نسبت به رفع مشکل اقدام شود. خرابیها می بایستی سریعاً رفع شوند تا تولید متوقف نشود [توقف تولید نیز تبعات خود را دارد.]

در شیفت عصر و شب که سرپرستان و مدیر فنی در کارخانه حضور ندارد. اگر مشکلی پیش آمد که نیروها و سر شیفت نتوانستند آن را حل بکنند [مشکلی که سر شیفت و نیروها گفتند نمی توانند آن را حل کنند]. می بایستی به سرپرستان فنی تماس گرفته تا در اسرع وقت به کارخانه آمده و مشکل را رفع کند.

اگر در شیفت عصر و شب سرپرست سالن وجود داشت می بایستی که او با سرپرستان تماس بگیرد و در غیر این صورت سر شیفت مکانیک یا سرشیفت برق بایستی با سرپرست واحد تماس بگیرد.

وظایف مدیر کارخانه :

1) نظارت بر تمامی واحدهای کارخانه

2) تحویل گزارش کار هفتگی به مدیر عامل.

3) نظارت بر آمارهای تولید [در صورت کم شدن متراژ تولید باید اقدام نماید].

4) نظارت بر کنترل محصولات

5) نظارت بر کنترل مواد اولیه

6) تلاش در کاهش ضایعات کارخانه

[مدیریتی قدرتمند است که بهره ور باشد. بهره وری یعنی افزایش تولید، فروش و سودآوری و کاهش هدر رفت مواد اولیه].

7) استخدام نیروهای کارآمد در جهت اهداف اقتصادی کارخانه.

وظایف

مدیر تولید :

همانطور که در صفحات گذشته بیان کردیم، تمام واحدهای درون سالن تولید زیر مجموعه مدیر تولید هستند [بجز نیروهای آزمایشگاه، کنترل کیفی و فنی]

مدیر تولید بیشترین وظیفه را در کارهای کارخانه بر عهده دارد.

او مسئول آمار تولید [از لحاظ کمیت و کیفیت] می باشد.

مدیر تولید باید روابط عمومی مناسبی داشته باشد. و با تعامل خوبی که با کارگران و مدیران کارخانه دارد. سیستم رادر جهت اهداف هدایت کند. او می بایستی گزارش کار هر روز و هفتگی و ماهانه در اختیار مدیر کارخانه قرار دهد و بایستی با هوشیاری تمام به کاهش ضایعات و افزایش بهره وری سیستم کمک نماید.

مدیر برنامه ریزی :

چارت سیستم برنامه ریزی به صورت زیر می باشد:

مدیر برنامه ریزی می بایستی یکی از باهوشترین افراد سیستم باشد.

کنترل مواد اولیه ایی که وارد سیستم می شوند [کنترل از لحاظ کاهش ضایعات منظور است]. محصولات، خروج محصول از کارخانه و ... تماماً جزء وظایف اوست.

سیتمی بهره ور است که ضایعاتش به حداقل برسد. [البته این موضوع بجز با train افراد حاصل نمی شود].

سرپرست برنامه ریزی و نیروهای برنامه ریزی:

این فرد در چارت اداری کار مهمی را بر عهده دارد. او با نیروهایی که در دسترس دارد می بایستی به قسمتهای مختلف سرکشی کند و صحت آمارهای ارائه شده به برنامه ریزی را تأئید کند. مثلاً سرپرست تهیه لعاب بیان می کند که برای 20/000m2 تولید از طرح titan به شناسنامه 50*50، مقدار 9000kg لعاب خشک نیاز دارد. [8100kg فریت + 900kg کائولن]، سرپرست برنامه ریزی خود بایستی پس از شروع تولید طرح titan بر خط تولید برود و از صحت و درستی گرماژ اعلام شده اطمینان حاصل کند. او بایستی به طور سرزده [نه اینکه از قبل تعیین کرده باشد به خط تولید برود و به صورت Random چند کاشی را انتخاب و گرماژ Engob، glaze و لعاب چاپ را محاسبه کند.

در صورتیکه سرپرست تهیه لعاب گرماژ اعلام شده را اشتباهی اعلام کرده می بایستی گزارش وی را به مدیر تولید بنویسید تا مدیر تولید اقدامات لازم را در مورد این شخص انجام دهد.

مثالی را که عیناً برای خودم در صنعت پیش آمده را حضورتان اعلام می کنم.

هنگامیکه به عنوان سرپرستی جت پرینتر گرانیت شرکت سینا کاشی انتخاب شدم . مدیر تولید واحد گرانیت ضایعات بسیار بسیار بالایی داشت او از من می خواست که گرماژ رنگهای مصرفی دستگاه جت را برای طرح های تولیدی محاسبه کنم. من نیز این کار را انجام می دادم و می بایستی به مقدار محاسبه شده میزان ٪ 10 برای ضایعات اضافه کنم . بعنوان مثال، مثلاً برای طرح Titan مقدار gr20 رنگ بر روی هر کاشی اعمال می شد . و من می بایستی مقدار گرماژ اعلام شده به برنامه ریزی را gr22 اعلام می کردم. حال آنکه مدیر تولید واحد گرانیت از من درخواست می کرد مقدار gr30 را به واحد برنامه ریزی اعلام کنم. این چه معنایی داشت؟ این بدان معنا بود که رنگ اضافه در پای کار باشند تا اگر ضایعات مجدداً بالا گرفت، دست ایشان رو نشود و این بمعنی زیان است، شاید شرکت سینا سود زیادی هم می برد اما همین مقدار 8 گرم برای یک کاشی را هنگامی برای m220000 [000/80 عدد کاشی ] محاسبه می کنیم مقدار زیاد می شود [gr000/640 = 000/80 *8] یعنی حدود kg640رنگ در ضایعات تلف می شد و رنگهای جت پرینتر نیز بسیار گران قیمت بودند.

حدوداً کیلویی 32 یورو . حال اگر محاسبات زیر را داشته باشیم:

یورو = 640×32=20480 مقدار زیان برآورد شده

البته شرکت سینا از 20/000m2تولید طرح تیتان مثلاً به مقدار A تومان سود برده حال اگر مقدار 20480 یورو را به آن اضافه کنیم داریم:

یوروA+20480 = سود واقعی که می بایست داشته باشد.

و این یعنی خروج 20480 یورو سرمایه از شرکت سینا بخاطر ضایعاتی که می شد آنرا کنترل کرد. اما آنها نمی خواستند. این یکی از دلایلی بود که در گذشته بیان کردم شرکتهای سهامی عام آن سودآوری که باید داشته باشند را ندارد.

ضمناً برنامه ریزی در آن شرکت نیز پیگیر برنامه ها نبود یعنی آنها هم بدنبال کاهش ضایعات نبودند. در آن سالها شرکت سینا کاشی صادر کننده نمونه سال بود و این بدان معنا نیست که این شرکت بدکار می کند. این بدان معنا است مثلاً اگر می خواستند مقدار x میلیارد تومان سودآور باشد. مقدار x-B میلیارد تومان سود کرده اند و این مقدار B تلفات ضایعات کنترل نشده بود.

مثالی دیگر را عرض می کنم :

در یکی از شرکتهای یزد هنگامی که دیگر وارد کارهای اجرائی شده بودم از من خواستند که برای بهبود شرایط کارخانه اگر نظری دارم ارائه کنم یا خودم شخصاً به آن قسمت رفته و مشکلات را رفع نمایم. من به همراه یکی از دوستان تمام قسمتهای را رها کردیم و سراغ انبارها رفتیم در شرکت خانم کاشی رنگهای کلیوئی 80 هزار تومان را در محوطه پخش کرده بودند تمام محوطه پر از ضایعات کاشی بود خیلی وضع خرابی بود.

صاحبکارخانه پیرمردی بود که بندة خدا سرامیک را نمی شناخت پسران وی نیز اصلاً نمی دانستند سرامیک چیست؟ این یکی از دلایلی بود که بیان کردم سبب ناکارآد بودم صنعت سرامیک در کشور شده است. [ مدیران غیر سرامیکی]

مدیر عامل آن مجموعه یک فرش فروش بود !؟ آنها حتی آنقدر آماتور بودند که افراد غیر صنعتی را وارد آن سیستم کرده بودند و آن شرکت پس از 8 سال کارکرد نتوانسته بود طرح پروژه ایی [ افزایش تولیدی ] را راه اندازه کند. اما مطلقاً اگر مدیران عرصه سرامیک در آن شرکت مشغول می شدند حداقل پس از 8 سال کارکردن آن سیستم می بایستی یک طرح پروژه داشته باشد.

سرپرست برنامه ریزی نیز می بایستی انبارها را ( چه انبار قطعات، چه مواد اولیه و چه محصولات) سرک بکشد.

آمار مواد ورودی و محصولات و تمام قطعات به برنامه ریزی برده می شود.

محصولات را بایستی طوری چیدمان کنند که طرح های تولیدی مثل هم رو ی هم یا در کنار هم در انبارها یا محوطه چیدمان شوند.

مثلاً هر چند پالت که از طرح titan تولید شده بکمک لیفتراک روی هم می گذارند هر چند پالت که از طرح ناز تولید می شود را می بایستی رو هم بچینند.

هر چند پالت که از طرح Embasador تولید می شود را روی هم بچینند.

پالتها را بایستی به صورت منظم بپیچند و طوری چیدمان کنند که در هنگام انبار داری به راحتی انبار گردانی شوند.

شکل زیر نمای شماتیک از یک انبار را نشان می دهد:
1 2 3 4 5

محل چیدمان پالتهای تولیدی

طرح ناز

محل چیدمان پالتهای تولیدی

طرح Titan

محل چیدمان پالتهای تولیدی

طرح Embasador

محل چیدمان پالتهای تولیدی

طرح Dorna کرم

محل چیدمان پالتهای تولیدی

طرح Dorna صورتی

بعنوان مثال نحوء چیدن پالتها.

ضمناَ یک راه در رو قرار دهند تا هنگام انبار گردانی یک نفر در بین راه در رو رفته و پالتهای هر طرح را شمارش نماید.

فریتها و رنگها را می بایستی در جایی مطمئن بپیچند تا به آنها رطوبت نرسد.

فرم های چهار برگی که در گذشته در مورد آنها بحث کردیم بایستی در انبار قطعات و مواد اولیه نیز باشد.

هر ماده یا قطعه ایی را که هر بخشی در خواست می کند می بایستی برای آن فرم چهار برگی پر کند حتی یک عدد پیچ.

با فرض مثال شخصی طرحی را به دفتر فروش برده یا از طرحی که کارخانه در قدیم تولید کرده 20/000m2 می خواهد خریداری کند ما می بایستی 20/0000m2 تولید کنیم نه مثلاً 20/900m2 ، اگر خریدار این 900m2 را خریداری نکند این مقدار در انبارها می ماند و شکسته می شود و یا آنقدر می ماند که می بایستی به قیمت ناچیز [ حتی به قیمت کاشی بی درجه] بفروشیم. و اینها همه ضایعات و زیان است. [ قابل توجه مدیران محترم تولید. ]

سرپرست انبار محصولات:

باید فردی با هوش و سالم باشد[ سالم از نظر این که اهل گاوبندی نباشد.] مثالی را عرض می کنم:

در یکی از شرکتهای سرامیک دولتی [ سهامی عام] که مشغول بکار بودم ، هنگام انبارگردانی [ همیشه در آن شرکت از 20 اسفند تا 28 اسفند انبارگردانی می کردند و از تمام واحدها یک نفر را برای انبار گردانی به محل انبارها می فرستادند یعنی علاوه بر نیروهای انبار و سرپرست انبار، از آزمایشگاه، از qc ، از پرس ، از اسپری و ... نیز به کمک آنها می رفت.] در یک سال حدود 30/000m2 کاشی درجه 1 کم آمده بود و حدود 30/000m2 کاشی درجه 4 زیاد آمد. این چه معنایی داشت . معانی آن عبارتند از:

1- واحد برنامه ریزی و مدیر برنامه ریزی کفایت کافی را نداشته یعنی اینکه مرتباً انبارگردانی نکرده اند.[ در این شرکت تنها سالی یکبار انبارگردانی می شد. حال آنکه شرکتی با آن همه عظمت که روزانه 40000m2 تولید می گرفت حداقل بایستی هر سه ماه یکبار محصولات را انبارگردانی می کرد.]

2- در آن شرکت دزدی شده، چرا؟ چونکه آمار ارائه شده از سوی تولید با موجودی انبارها هم خوانی نداشت. بعبارتی سرپرست انبارهای محصولات ، با خریداران گاوبندی انجام داده بعبارتی هر گاه آنها کاشی درجه 4 خریداری می کرده اند این شخص مقداری پول از آنها دریافت می کرده و بجای درجه 4 برای آنها درجه 1 بارنامه می کرده و می فرستاده است.

و این یکی از دلایلی بود که ذکر کردم شرکتهای سهامی عام سودآوری دلخواه را ندارند. در مورد مواد اولیه هم همینطور است این بار آزمایشگاه با شرکتهای ارائه دهندة مواد اولیه گاوبندی می کند. ممکن است یک خاک حتی مرغوبیت کافی نداشته باشد. اما سرپرست آزمایشگاه بارانت خواری آن خاک را تائید کند [ یا مدیر آزمایشگاه ] و مقداری پول از صاحب معدن دریافت کند و اجازه بدهد این خاک وارد شرکت تولید کننده شود. شرکتهای فروشنده خاکها و مواد معدنی حتی در برخی از مواقع آن ماده را چند برابر قیمت اصلی اش به کارخانه می فروشند. در این وسط یک فرد رشوه گرفته و تنها یک نفر سوده کرده و یک کارخانه با زیان مواجه شده است.[ این نیز یکی از دلایل عقب افتادگی صنایع کشور است.] حقیر تمام این مسائل را با چشم خویشتن مشاهده کرده ام، اما چون به آنها هم رنگ نشدم همیشه مجبور می شدم کارخانه محل کارم را عوض کنم.

در صنعت تولید محصول یک پای قضیه است و مدیریت برنامه ریزی یک پای قضیه می باشد. اگر سیستم مدیریت برنامه ریزی قدرتمند عمل نکند ورودی [مواد ورودی ] با خروجی برابر نمی باشد در نتیجه داریم:

زیان = [ خروجی] محصولات ≠ موای ورودی قضیه یک

تولید محصول = ٪10 از هر بچ برای ضایعات – هر بچ تولید مثل هر بچ لعاب قضیه 2

قضیه 2 معروف به قضیه Randeman است.

در قضیه 2 بیان می شود اگر بیش از ٪10 مواد ورودی به کارخانه ضایع شد منجر به زیان می شود.

هنگام سورت[بسته بندی] کاشیها، کاشیهایی که از نظر کیفیت ، سایر و ... در یک کلاس قرار دارند را درون یک پالت می چینند. و آنها را کدگذاری می کنند. بعبارتی کاشیهای تولیدی در هر روز می بایستی تحویل سرپرست انبار محصولات شود مثلاً50 پالت از طرح در تاریخ 89/7/20 در شیفت B تولید شده. اگر کد تعریف شده برای طرح Titan، 2171 باشد در قسمت سورت می بایستی بر روی هر 50 پالت به صورت زیر کد زده می شود.

2171/20 789/B

217/: کد طرح 20 نشانه روز تولید 7 نشانه ماه تولید 89: نشانه سال تولیدB: شیفت تولید.

آنگاه این محصولات در انبار محصولات چیدمان می شوند، بصورتی که سقوط نکند تا دچار شکستگی گردند.

این نحوة کد کدگذاری یک کمک دیگر نیز می کند. اگر این محصولات بعنوان درجه 1 کد گذاری شده بودند و به دست مشتری رسید.آنگاه این کاشیها دچار مشکل بودند. و جزء دسته درجه 2 بودند و اگر از شکایت مشتریان با شرکت تماس گرفتند متوجه می شویم که کم کاری از ناحیه کدام شیف بوده و به افراد آن شیفت متذکر می شویم که بیشتر دقت نمایند.

مدیر اداری:

کار مدیر اداری معمولاً به چشم نمی آید اما او پستی حساس دارد فردی که در این پست گمارده می شود می بایستی کمی با علم روانشناسی آشنایی داشته باشد.

وظایف مدیر اداری:

1- پیگیری حقوق کارکنان

2- پیگیری بیمه کارکنان[پر کردن لیست بیمه کارکنان داخل شرکت.]

3- استخدام نیرو برای شرکت

4- مسئول چیدن چارت اداری و کاری

متاسفانه در این پست گاهی اوقات افرادی که لیاقت این شغل را ندارند گمارده می شوند. افرادی که در این پست گمارده می شوند می بایستی نیروهایی را برای کارخانه استخدام کنند که کارآمدترین فرد برای سیستم باشد.

یکی دیگر از دلایلی که بیان کردم صنعت سرامیک در کشور ما آنطور که باید رشد کند نمی کنداین است که مدیران اداری مناسبی برای سیستم ها انتخاب نمی شوند مثلاً هنگامیکه در یکی از شرکت های دولتی مشغول بودن. مدیر اداری آن شرکت کسی که لیسانس هنر داشت را برای سرپرستی تهیه بدنه یکی از واحدهای آن شرکت آورده بود گویا ایشان از اقوام ایشان بود.

همین مسائل است که رشد صنعت را می خشکاند.

ضمناً گاهی حتی افرادی فوق کارآمد برای استخدام و مذاکره به درب شرکت مراجعه می کردند و سیستم اداری تاب تحمل اینگونه افراد را نداشت، علت این امر چیست؟ تجربه ایی که این شخص کسب کرده [ صرف عمر در راه خدمت به صنعت]را باید ارج نهاد و با بکارگیری این افراد می توان بسیاری از مشکلات درون شرکت را رفع کرد. علت این امر که برخی از مدیران تمایل ندارند افراد کارآمد را استخدام کنند شاید ترس از توانایی آنهاست. و شاید هم نگران جایگاه خود هستند.

این مسائلی است که عیناً به چشم دیده ام و همیشه قلبم را می آزارد.

مشکلاتی را که برخی از مدیران به پیکرة صنعت وارد می کنند. مشکلات زیر را ایجاد می کند.

1-ناکارآمد بودن سیستم

2- سودآور نبودن سیستم در دراز مدت.

3- بار آمدن مدیران ناکارآمد

البته دور گذاشتن افراد کارآمد از صنعت تبعات دیگری نیز دارد که مجال آوردن برخی از این مشکلات در اینجا نیست. اما مهمترین این مسائل ، خانه نشینی افراد اهل فن است. این افراد با مهجور بودن یا وارد صنعت دیگری می شوند[ که ممکن است در آن صنعت آن رشدی که باید کند، را نکند.]

یا آنکه دیگر از صنعت دور می شوند و اصلاً وارد مشاغل آزاد می شوند[ این یکی از دلایلی است که سبب عقب افتادگی صنعت می شود.]

مثالی را در این مورد اخیر حضورتان ارائه می کنم:

در یکی از شرکتهای سرامیک کرج مشغول بودم. بدلیل پاره ایی از مسائل یکی از مدیران کارآمد سرامیکی که در آنجا مشغول بود را مهجور کردند . به جای آن کسی روی کار کار آمد که با ابزاری که در آن کارخانه مستقر بود می بایستی روزانه 18000m2 تولید می گرفت اما او حتی نمی توانست روزانه 6000m2 هم تولید بگیرد. اصلاً بنده خدا نمی دانست چارت اداری چیست؟ نمی دانست مدیر تولید چیست؟ نمی دانست مدیر کارخانه چیست؟ اصلاً نمی دانست سود و زیان چیست؟

آن کارخانه حتی مدیر تولید هم نداشت، مدیر آزمایشگاه هم نداشت هیچ کدام از واحدهای آنجا حتی سرپرست هم نداشت اینها همه مشکل است که گریبان صنعت را گرفته و از دور که به این مسائل نگاه می کنم بغض گلویم را می فشارد.

در بحث های مدیریتی مسئله مهم دیگری که وجود دارد. عدم تشویق است. در هیچ یک از کارخانجات ایران حق تشویق رعایت نمی شود.

اغلب فکر می کنند هر کس ، هر کاری را انجا می دهد، وظیفه اش است. بله آن کار که آن شخص انجام می دهد وظیفه اش است اما اگر آن شخص را تشویق کنیم بهتر می تواند به سیستم خدمات ارائه دهد. مثالی را حضورتان ارائه می کنم.

بعنوان مثال در شیفت شب کاشی های تولیدی دارای پینهل می باشد. حال آنکه با سرپرست خط لعاب تماس می گیرند و او شبانه به کارخانه می آید و پینهل را از سطح محصول رفع می کند. حال به پاس این خدمات او می بایستی مقدار اندکی به این شخص تشویقی دهند این کار دو محصول دارد :

1-تشویق سایرین به بهبود شرایط کارخانه

2- سودآوری بیشتر به کارخانه

در دو جای کارخانجات می بایستی تابلوی اعلانات نصب کنند:1- ورودی کارخانه 2- سالن تولید

و هر گاه کسی کاری را در جهت پیشبرد اهداف کارخانه انجام داد باید متنی را جهت تشکر او تدارک دیده و در دو تابلوی اعلانات زده. تمام کارگران نیز با مشاهدة این موضوع تشویق می شوند این موضوع جزء وظایف مدیران تولید است.

مسئله ایی دیگر که در اغلب کارخانجات رعایت نمی شود، موضوعی به نام حق بهره وری است. در اغلب کارخانجات به کارگران حق بهره وری داده نمی شود.

حق بهره وری عبارتست از سود حاصل از افزایش تولید و افزایش کیفیت محصول. این امر سبب می شود که کارگران دلسرد شده و به نحو احسن به سیستم سرویس ندهند.

بلفرض مثال در یک سیستم ابزاری مستقر است که با آن روزانه 20/000m2 تولید می شود. حال اگر کارگران با زحمت فرآوان کمک کنند تا time خرابیها، ضایعات و خوابیدن خط کاهش بیابد آنگاه متراژ تولید روی 20/000m2 ثابت بماند. این یعنی سودآوری. از سود حاصل از اضافه تولید می بایستی به هر یک از کارگران مقدار ثابت داده شود.

بالفرض مثال :

اگر در ماه مهر آمار تولید کارخانه به صورت زیر باشد.[ روزانه 30/000m2 تولید]

300 هزار متر مربع درجه 1

300 هزار متر مربع درجه 2

300 هزار متر مربع درجه 3

200 هزار متر دپو [کاشی بدون درجه بندی]

آرماتور همان کارخانه در آبان به صورت زیر باشد:

400 هزار متر مربع درجه 1

350 هزار متر مربع درجه 2

100 هزار متر مربع درجه 3

150 هزار متر دپو[ کاشی بدون درجه بندی]

همانطور که مشاهده می شود آمار آبان ماه بهتر از مهرماه است 100 هزار متر مربع رشد در درجه بندی 1 بوده و 50 هزار متر مربع به درجه بندی 2 اضافه شده و 50 هزار متر مربع از کاشیهای دپو کاسته شده و این جابجایی در آمارها سبب می شود تا سود بیشتری عاید کارخانه شود. مثلاً سود حاصل از 100 هزار متر مربعی که به درجه 1 اضافه شده 200 میلیون تومان و سود حاصل از افزایش 50 متر مربع درجه 2، 70 میلیون تومان شده در نتیجه کارخانه در ماه آبان حدود 270 میلیون تومان نسبت به مهرماه سود بیشتری داشته، در نتیجه اگر در کارخانه 500 نفر نیرو شاغلند اگر به هر کدام از آنها نفری 15000 تومان از این سود داده شود، به این کار سود حاصل از بهره وری گویند. ضمناً با این کار پرسنل کارخانه دوباره تلاش نموده تا این کار را تکرار نمایند.

تومان =500*15000=7500000 سود بهره وری برای کارگران

یعنی داریم:

تومان سود برای کارخانه 270/000/000-7/500000=262500000 = سود عایده برای کارخانه

مثالی دیگر را حضورتان ارائه می کنم:

فرضاً در تیر ماه کل تولید کارخانه 252 هزار متر مربع بوده.

حال آنکه در مردادماه تولید کارخانه 293 هزار متر مربع شده است.

همانطور که مشاهده می شود آمار تولید مرداد ماه حدود 50 هزار متر مربع بیشتر از تولید تیرماه است. و این افزایش تولید با سودآوری برای کارخانه همراه است که کارخانه می تواند قسمتی از این سود را به پرسنل بدهد.

یکی دیگر از راههای کاهش هزینه های جانبی در کارخانجات سرامیک، هزینه های خریداری طرح بر روی کاشیهاست. مثالی را حضورتان ارائه می کنم:

مثلاً در یک کارخانه تولید سرامیک که روزانه قادر است 12000m2 تولید بگیرد ماهانه 5 طرح عوض می شود.

اگر هرینة خریداری این 5 طرح حدود هفت میلیون تومان باشد. می توانیم با استخدام چند نیروی طراح در کارخانه به آنها حدود ماهانه مثلاً 4 میلیون تومان بدهیم، اما در عوض، آنها می توانند برای کارخانه حدود 20 طرح در آن ماه طراحی کنند یعنی به ازای خرید طرحها هم سه میلیون تومان کمتر پرداخت کرده ایم. و این یعنی سودآوری

پس داریم:

تومان 7000/000 هزینه خرید 5 طرح

تومان 4000/000 هزینه استخدام 4 نیرو

تومان سود 3000/000 = 7000/000-4000/000

آنها توانسته اند در طول یک ماه کاری 15 طرح بیشتر نیز طراحی کنند .

حاصل نخریدن طرح، تومان 15*1/200=18000/000

تومان =18000000+3000/000=2/000/000 سود آوری

مثالی را که شخصاً در صنعت برای خودم پیش آمده را حضورتان ارائه می کنم هنگامیکه بعنوان مسئول طراحی و سرپرستی آزمایشگاه زاگرس کاشی به کرج رفتم. آزمایشگاه و طراحی وجود نداشت. آن کارخانه یک سیستم تک محصولی بود و تنها کاشی پرسلانی تولید می کرد. پرسلانی هم که تولید می شد، یک بدنه سفید پخت بود+ لعاب و چاپ بود. و انگوب بر روی کاشی اعمال نمی شد. در آنجا آزمایشگاه حتی قادر نبود یک انگوب طراحی کند زیرا نیروهای آزمایشگاه بندگان خدا مبتدی بودند. آنها از شرکت لعاب یزد چند تکنسین برای Fix کردن انگوب آوردند که برای طراحی یک انگوب هزینه های زیر را بایستی پرداخت می کردند:

1-هزینه هتل نیروهایی که از لعاب یزد آمده بودند.

2- دستمزد آنها.

3- خریداری Frit از لعاب یزد

آنگاه با ورود ما به آن سیستم Engob طراحی کردیم و این سبب می شد هزینه های فوق از گردن سیستم ساقط شود.

یا اینکه در آن کارخانه واحدی به اسم شابلون سازی وجود نداشت . آنها یک طرحی را از شرکت SRS یا ایستاتیس می خریدند آنگاه طرح مذکور را به شرکت های شابلون سازی مثل SRS می فرستادند تا شابلون یا سیلندر آنرا بسازد. آنگاه شایلون یا سیلندر مذکور را به کارخانه می آوردند و در خط تست می کردند اگر طرح مذکور به مشام مدیران کارخانه خوش می آمد آنرا نگه می داشتند و اگر به مشام آنها خوش نمی آمد آنرا دور می انداختند در این صورت هزینه های زیر به کارخانه تحمیل می شد:

1-هزینه خرید طرح

2- هزینه خرید شابلون یا سیلندر

و اینها همه زیان و ضرر بود که بر پیکره آن کارخانه وارد می شد.

هنگامیکه وارد آن سیستم شدم می خواستم که با همکاری مدیر آن کارخانه شابلون سازی و طراحی را، راه اندازی کنم. چندین فرمول Engob طراحی کردیم که هزینه های Fix کردن آنها را نصف لعاب یزد بود. اما در آنجا با ما همکاری نشد، چرا؟

علت این بود که:

1-مدیر آنجا غیر سرامیکی بود.

2- صاحب آن کارخانه [صاحب صنعت] سرامیک را نمی شناخت.

3- احتمالاً منافع چند نفری در آن چارت به مخاطره می افتاد.

4- مدیریت آن واحد نیز جایگاه خود را در خطر می دید.

آنچه را که در فصل اول آوردیم مدیریت درون کارخانجات کاشی بود و چارت اداری درون کارخانه را بیان می کرد. مصمئناً اگر این سیاه قلم بدست اهل سرامیک بیفتد ما با 2 نوع گفتار مواجه می شویم:

گفتار اول: عده ایی از ما شاکی می شوند که چرا برخی از حرفهایی را که نباید بزنیم را زده ایم. اینها کسانی هستند که در مدیریتشان مسائل زیر دیده می شود:

1-مدیران غیر سرامیکی هستند [یعنی یا از صنعت دیگر و یا بواسطه بند پ وارد صنعت سرامیک شده اند]

2- ضایعات تولید آنها بالاست. [یعنی زیان]

3- هزینه جانبی تولید آنها بالاست[یعنی زیان]

4- مدیران قدرتمند نمی باشند.

از این دست مدیران در صنعت سرامیک فراوان است. که اغلب صنعت سرامیک کشور را تسخیر کرده اند.

گفتار دوم: عده ای هم که از ما ممنون می شوند: زیرا حقایق را بیان کرده ایم این افراد گروه اندکی هستند که ویژگیهای تولید آنها عکس گروه قبلی است. از این افراد می توانیم به استاد عزیزم آقای مهندس مسعود سبزیکار اشاره کنم که: تنها مدیری بودند که همیشه برای رضای خدا کار کردند و همیشه بهترین تولید را داشته اند چه از نظر اندک بودن هزینه های جانبی و ضایعات چه از نظر شناخت سرامیک . و چه از نظر اخلاقی.

از دیگر هزینه های جانبی که بر پیکره صنعت وارد می شود ناآشنایی ما به ابزارهاست دو مثال را عرض می کنم:

1- نقل از مهندس سبزیکار: ایشان بیان می کردند هنگامیکه بعنوان مدیر تولید، وارد واحد گرانیت سینا کاشی شدم. پس از چند ماه تکنولوژی روتاری را وارد این شرکت کردند. پس از چند روز کار کردن روتو کالر، یک مشکل فنی در این دستگاه رخ می دهد. مدیر فنی آن زمان شرکت سینا پافشاری می کند که بایستی دستگاه را باز کنیم و مشکل را حل کنیم . این یک حرف سنجیده است زیرا:

این تکنولوژی تازه وارد کشور شده بود و افراد فنی شرکت سینا هیچکدام train نشده بودند. هنگامیکه دستگاه را باز می کرده اند تا مشکل را حل کنند نتوانسته بودند آنگاه با شرکت سازنده دستگاه تماس می گیرند که بیاید و مشکل را حل کند. هنگامیکه از شرکت سازنده جهت حل مشکل فنی می آیند شرکت سازنده هیچ مسئولیتی را جهت درست کردن دستگاه بعنوان گارانتی قبول نمی کند زیرا پلمپ دستگاه توسط نیروهای فنی درون شرکت باز شده بود و جهت تعمیر دستگاه از کارخانه درخواست چندین هزار دلار را می کرده اند. اینها همه هزینه است که در اثر سهل انگاری بر پیکره این صنعت وارد شده اند. زیرا،اگر پلمپ دستگاه را باز نمی کردند این هزینه نباید پرداخت می شد.

2- در یکی از کارخانجات که کار می کردم. یک نیرو برای قسمت مکانیک استخدام کرده بودند. در یکی از شیفتها که این نیرو کار می کرده. پرس یکی از واحدها دچار مشکل می شود نیروی جدید جهت تعمیر به واحد پرس می رود. اما چون آماتور بوده یک قطعه گران قیمت [ حدود 30 میلیون تومانی ] رت که مشکلی هم نداشته از پرس جدا کرده و پرت می کند و یک قطعه جدید را به جای آن می بندد. پس از این که گزارش این مورد به حضور مدیر فنی می رسد. ناراحت می شود و پریشان و این سبب اخراج آن نیرو می شود. اما اگر مدیر فنی شرکت انسانی فرهیخته باشد ابتدا نیرویی را که استخدام می کند چند ماهی تحت آموزش قرار دهد. آنگاه مسئولیتی به دست آن بدهد با این کار این هزینه ها بر گردن آن کارخانه قرار نمی گیرد.

در درون کارخانجات سرامیکی در چارت اداری قسمتی وجود دارد که خدمات نامیده می شود. معمولاً در اغلب صنایع کارهای خدماتی را به پیمانکار [ در مناقصه] محول می کنند. چارت این قسمت به صورت زیر است:

اگر قسمت خدمات تحت نظر پیمانکار باشد:

اگر قسمت خدمات تحت نظر کارخانه باشد . سرپرستی خدمات تحت نظر مدیریت می باشد. از مهمترین وظایف قسمت خدمات:

1- مسئول خرید برای کارخانه

2- مسئول نظافت محیط کارخانه

3- مسئول تغذیه کارخانه و ...

مثالی را که در قسمت خدمات عیناً مشاهده کرده ام را ارائه می نمایم:

در یکی از کارخانجات سهامی عام که مشغول بودم. در آنجا روز 22 بهمن را بعنوان روی ملی جشن می گرفتند. این جشن از ساعت 12 تا 7 غروب ادامه داشت که در طی مراسم تمام کارخانه تعطیل می شد. در آن روز مدیران ارشد کارخانه برای کارگران سخنرانی می کردند.

برای برگزاری آن جشن مسئول خدمات فقط 700 شاخه گل خریداری کرده بود بعلاوه مقداری زیاد مواد خوراکی، تیزرهای تبلیغاتی و ...

هنگامی که مسئول خدمات گلها را به درون کارخانه آورده بود با یک فاکتور هزارتایی وارد شد، هنگامیکه گلها را شمارش کردند تعداد آنها 700 عدد بود. پول این 300 عدد کجا می رفت؟ [بماند و ... ]

برای برگزاری آن جشن در آن روز هزینة بسیاری بر گردن کارخانه گذاشته می شد . ضمناً یک شیفت کاری هم کارخانه را تعطیل می کردند که افت تولید آن حدود 10/000m2 بود.

اما اگر مدیران آن کارخانه با تدبیر این جسن را راه اندازی نمی کردند و در آن شیفت تولید نمی خوابید و می توانستند، هزینه های مصرفی برای جشن و سود حاصل از ده هزار متر مربع تولید آن شیفت را بعنوان حق بهره وری به کارگران اهدا می کردند. با این کار، کارگران هم دلگرم می شدند و بهتر به کارخانه سرویس می دادند. اینها همه هزینه هایی بود که بر گردن آن کارخانه تحمیل می شد.

هزینه حاصل از خوابیدن تولید به مدت یک شیفت کاری + هزینة جشن = زیان

اگر ما مدیر توانمندی هستیم احتیاجی نیست که آنرا در کوس و دهل بزنیم، می توانیم با سودآوری حرفمان را به بقیه غالب گردانیم.

قابل توجه مدیران محترم کارخانجات همیشه مراقب مسئولان خرید کارخانجات باشند. به فاکتورها اکتفا نکنند. می توانند با استعلام گیری قیمت اجناس در بازار، از هزینه های جانبی که بر صنعت وارد می شود، جلوگیری بعمل آید.

فصل دوم

مدیریت در دفتر مرکزی کارخانجات تولید سرامیک :

چارت اداری در اغلب دفترهای مرکزی به صورت زیر می باشد :

مدیر بازرگانی :

شاید بسیاری از خوانندگان این متن تصور کنند که مدیر فروش همان مدیر بازرگانی است. اما کار این دو از هم سوا است. [ اما مسئولیت آن اغلباً بر عهدة یک نفر است.]

مدیر بازرگانی می بایستی فردی با روابط عمومی بالا باشد. او بایستی صاحب سبک سخن بوده و لزوماً نبایستی تحصیلاتش با منصبی که دارد، هم خوانی داشته باشد. در واقع قسمت فروش زیر مجموعه بازرگانی است.[ اما می بایستی از هم سوا باشند.] مدیر بازرگانی مسئول امور نمایندگی های کارخانه است. او می بایستی با ارائه تسهیلات مناسب، سعی در جذب نمایندگی های فعال برای محصولات کارخانه باشد. ضمناً مدیر بازرگانی مسئول خرید مواد اولیه مناسب و ارزان قیمت برای کارخانه است.

در قسمت بازرگانی چارت اداری به صورت زیر است:

سرپرست بازرگانی به همراه نیروهای بازرگانی می بایستی آدرس دفتر فروش شرکتهای تولید کننده مواد اولیه سرامیکی را بوسیلة ابزار آلاتی چون فضای سایبری پیدا کرده و با تماس داشتن با این شرکتها [ چه شرکتهای داخلی و چه خارجی] بتوانند مرغوبترین مواد و ارزانترین آنها را شناسایی کرده و راه خریداری کردن این مواد را تسهیل کنند. حتی نیروهای قسمت بازرگانی می توانند به شرکتهای فروشنده نیز مراجعه کنند مثالی را عرض می کنم.

فرضاً یک شرکت به اسم فلات آسیا ادعا می کند که یک Caolinit مناسب را دارد . و یک شرکت دیگر مثلاً شرکت معادن رس ساوه نیز همینطور.

نیروهای بازرگانی با تهیة نمونه هایی از Caolinit های هر دو شرکت و فرستادن آنها به کارخانه [ برای مدیر آزمایشگاه] ، و انجام تستهای مورد نیاز برای هر دو نمونه بهترین Cailinit را انتخاب کرده و آنرا خریداری نمایند.

یکی دیگر از مسئولیت های مدیر بازرگانی فروش محصولات است.

مهمترین مسئولیت های مدیر بازرگانی:

1- پیدا کردن مواد اولیه مرغوب و ارزان قیمت برای خط تولید.

2- فروش محصولات

3- ارائه گزارش عملکرد کاری به مدیر عامل

4-ارائه گزارش فاکتورها به امور مالی [ مدیر مالی]

5- نظارت بر کار نیروهای واحد فروش و بازرگانی

مدیر عامل نیز بایستی مرتباً به عملکرد این قسمت نظارت داشته باشد.

چگونگی بهتر فروختن محصولات:

1) تبلیغات یک اهرم مناسب در تجارت است به طور یکه بیشتر اهل فن معتقد هستند تبلیغات هزینه نیست بلکه سرمایه است.

با تبلیغ درست از محصولات [ نه تبلیغات اغراق آمیز] می توان مردم را راغب به خرید ، محصولات نمائیم.

2) ضمناً می بایستی در قسمت بازرگانی [ واحد فروش] چند نفر نیرو استخدام شوند که بتوانند آدرس شرکت های ساخت و ساز و شرکتهای بازرگانی را از طریق مختلف پیدا کرد و با تماس گرفتن با آن ها و معرفی محصولات، به فروش محصولات کمک کنند. مثلاً می توانیم لیست شرکت های ساختمانی را از وزارت صنعت دریافت کنیم. یا این که از فضای سایبری تهیه نمائیم.

و با دعوت کردن مدیران این شرکت ها به کارخانه و بازدید آنها از خط تولید به فروش آسان محصولات کمک کرد.

ضمناً باید استراتژیک مدیران ارشد سیستم بر این باشد که: فروش آسان باشد. [بدون پیچ و خمهای دردسر ساز]

کار خوبی که در شرکت Sinatile مشاهده کردم . آنها علاوه بر واحد فروش و بازرگانی که در دفتر مرکزی مستقر بود، یک نیرو را استخدام کرده بودند [ در داخل کارخانه ] که به مدیران شرکت های ساختمانی تماس می گرفت و آنها را به کارخانه دعوت می کرد و با معرفی محصولات به آنها در فروش سهم عمده ایی داشت.

البته در این وسط عده ایی هم می توانند کیسه هایی برای یک سری پولهای باد آورده بدوزند که این بایستی از تیزهوشی مدیران عامل باشد که مچ آنها را بگیرند. فرضاً یک مدیر بازرگانی قیمت یک کاشی را به مشتری برای هر متر مربع x تومان معرفی می کند. حال آنکه قیمت واقعی آن y تومان برای هر متر مربع است. مدیر بازرگانی با یک قیمت کاذب محصول را می فروشد و مازاد آنرا در جیب خودش می گذارد:

تومان y = قیمت واقعی هر متر مربع از محصول

در جیب برخی از افراد تومان x-y=x

تومان x = قیمت فروخته شده توسط بازرگانی

این کار سبب می شود مشکلات زیر پدید بیاید:

1) بدبین شدن خریدار نسبت به شرکت تولید کننده، هر گاه خریداری مشاهده کند شرکتهای تولید کننده دیگر، محصولات مشابه با محصولات این شرکت را با قیمت متفاوتری می فروشد، دفعة دیگر از این کارخانه خریداری نمی کند.

2) ترویج دزدی و کج روی در سیستم.

3) حمایت از نمایندگی های خریدار محصولات شرکت: [جذب نمایندگی برای محصولات کارخانه رسوماتی دارد که در صفحات بعدی به آن اشاره خواهیم کرد.] مثالی را عرض می کنم . مثلاً کارخانه می تواند به نمایندگی های فعال خود به ازای هر m2000/10 متر خرید در طول ماه، 200 متر مربع اشانتیون دهد. یا اینکه به ازای هر 000/20 متر مربع خرید در ماه ٪20 تخفیف بدهد. یا اینکه در هزینه های انتقال محصول از کارخانه به محل نمایندگی مشارکت نماید با این کار نمایندگی ها ترغیب می شوند که از محصولات کارخانه خرید کرده و دنبال محصولات کارخانجات دیگر نروند.

ضمناً شرکت تولید ی می تواندیک طور دیگر نمایندگی هایش را ساپورت کند. مثلاً می تواند به تمام نمایندگی های خریدار محصولاتش اعلام کند، به نمایندگی های فعال که خرید و فروش زیادی دارند محصولاتش را اقساطی بفروشد. یا به صورت اقساطی به نمایندگی بفروشد، نمایندگی نیز می تواند جنس را به صورت اقساطی در اختیار مردم قرار دهد. و این سبب گردش مالی می شود. و مردم راحتر راغب می شوند از اجناس شرکت خریداری نمایند.

جذب نمایندگی و شرایط آن:

نمایندگی دادن محصولات یک شرکت به یک، شخص دارای مراحل مختلفی می باشد که در ذیل به آنها اشاره می کنم:

1- بستن قرارداد بین کارخانه و شخص مورد نظر.

2- فرستادن یک نفر از واحد فروش کارخانه به محل درخواست کننده نمایندگی و دیدار کردن از امکانات نمایندگی.[ داشتن انبار مناسب. داشتن مغازه و یا دفتر فروش در مکان مناسب.]

3- گرفتن وثیقه یا سند مالکیت به یک ارزش خاص. از فرد درخواست کننده نمایندگی . مثلاً فردی که درخواست نمایندگی کرده سند یک ملک یا باغ یا زمین که دارای ارزش به اندازه A تومان است به شرکت تولید کننده بسپارد.

4- شرکت هیچگاه نباید بیشتر از مقدار وثیقه ایی که شخص در گروه شرکت گذاشته ، به فرد جنس عاریه ایی بدهد.

مثالی را حضورتان ارائه می کنم: هنگامی که در یکی از شرکت های سرامیک دولتی مشغول بکار بودم، یکی از نمایندگی های شرکت وثیقه ایی به مبلغ پانصد میلیون تومان در گرو شرکت داشت. در طی چند سال همکاری آن نمایندگی با شرکت، اعتماد دو طرف جلب شده بود و نمایندگی حدود 2 میلیارد تومان به شرکت بدهکار بود و آنرا پرداخت نمی کرد و به شرکت تولید کننده بیان می کرد وثیقه ام را به اجرا بگذارید . در این بین کارخانة تولید کننده حدود 5/1 میلیارد تومان ضرر کرده بود. [ این یکی از دلایلی است که بیان کردم شرکت های دولتی، سود دهی دلخواه را ندارند.]

5- احداث نمایندگی های فروش از طرف شرکت تولید کننده در نقاطی [ با کشورهایی] که مصرف بیش از حد دارند. [ بعبارتی نمایندگی شرکتی نه شخصی] همانطور که می دانیم امروزه حدود ٪70 تولید سرامیک ایران به عراق و ٪10 آن به افغانستان صادر می شود شرکت می تواند با احداث چند دفتر فروش در این کشورها به فروش بیشتر محصول فکر کند.

نتیجه گیری بحث:

آنچه را که در این Patent ارائه کردیم ، مدیریت کردم سیستم های تولید سرامیک در ایران است. چند نکته در ذیل ضروری است.

1- چارت سازمانی که در اینجا نوشته شده، یک چارت ثابت و قطعی نیست و ممکن است در برخی از شرکت ها پستهایی فعال باشند که ما در چارت های ارائه شده آنها را نیاورده ایم. مثلاً در فصل اول در چارت مدیریتی اداره کردن داخل کارخانه، ما هرگز بحثی در مورد پستی به اسم سوپروایزر یا سرپرست تولید نکردیم. حال آنکه این پست در اغلب چارتهای سازمانی صنایع سرامیک ایران وجود دارد . علت این بود که می توان بدون سوپروایز نیز سیستم را اداره کرد.[صرفه جویی در هزینه ها.]

2- ما مثالهای فراوانی را در طول نوشتار آوردیم. خواننده در بعد اول شاید در ذهنش پیدا شود که نویسنده فردی منفی نگر بوده و به تمامی مسائل سوء ظن دارد. بلی. من معتقد هستم که به تمام مسائل سوء ظن داردم. زیرا شخصاً تمام این مسائل را به چشم دیده ام و اگر آنها را متذکر نشوم پس کار مهمی انجام نداده ام . و نوشتن چنین نوشتاری، کاری بس عبث می باشد.

3- تمام هشدارهایی که داده ایم، سیستم را محدود به صرفه جویی در هزینه ها می کند مثلاً آوردیم که، مدیر تولید می بایستی بر کار تمامی قسمت ها نظارت کند. تا از هد رفتن مواد در پی ضایعات جلوگیری بعمل آید. این بمعنی کاهش هزینه هاست. و بعبارتی بمعنی سودآوری است.

یا گاوبندیهایی که در گذشته به آنها اشاره کردیم . در آینده نیزبه آنها اشاره خواهیم کرد. مثالی دیگری را حضورتان ارائه می کنم.

در یکی از کارخانجات مدیر بازرکانی برای خرید Caolinit به چند شرکت فروشنده رفته بود. و نمونه هایی را به کارخانه آورد. مثلاً نمونه A برای شرکت P و نمونة B را برای شرکت q، در آزمایشگاه ما بر روی مواد خریداری شده کار کردیم و مشاهده شد که Caolinit ، A [ شرکت P] مرغوبتر از B [ شرکت q] بود. حال آنکه با رانت خواری کائولن شرکت B وارد کارخانه شد. اما چرا؟ در نهایت متوجه شدند که مدیر بازرگانی و مدیر آزمایشگاه روی هم ریخته اند و از شرکت های فروشنده حدود 30میلیون تومان رشوه گرفته و کائولن B را تأیید کرده اند. این عمل چه تبعاتی دارد:

1- کاهش کیفیت محصولات تولیدی

2- تأیید در فروش.

که این مشکلات قابل توجه تمام مدیران ارشد بایستی قرار گیرد.

مثالی دیگر:

در یکی از شرکت های سرامیکی ، مدیر بازرگانی با یکی از شرکت های کارتن سازی روی هم ریخته بود و از آنجا جهت بسته بندی کاشی ها کارتن می خرید . بلفرض پول هر عدد کارتن A تومان بود. مدیر بازرگانی با مدیر فروش کارخانه کارتن سازی روی هم ریخته بودند و مدیر فروش کارخانه کارتن سازی فاکتورهای جعلی صادر می کرد با قیمت B برای هر کارتن و این یعنی اینکه از اختلاف قیمت حاصله هر دو سود می برده اند[ یک معامله از نوع همزیستی بین مدیر بازرگانی شرکت تولید سرامیک و مدیر فروش شرکت کارتن سازی است.]

مقدار M هزینه ایی بود که بر گردن کارخانه تحمیل می شد و کارخانه نیز هنگام فروش محصول آنرا از جیب مشتری بیرون می کشید . این یعنی شفاف نبودن تجارت دو نفر با خرابکاریشان سود برده و به یک سیستم زیان می رساندند.

مثالی دیگر حضورتان ارائه می کنم:

هنگامی که در شرکت khatam tile مشغول به کار بودم. سرپرست انبار محصولات از راننده کامیونهایی که برای بارگیری به شرکت می آمدند. نفری 00/10 تومان بعنوان حق بارگیری می گرفت روزانه حدود 10کامیون برای بارگیرری به آن شرکت مراجعه می کرد.

تومان 000/100= 000/10 * 10= حق بارگیری

این مبلغ پولی را می گرفتند و بین انبار و رانندگان لیفتراکها تقسیم می کردند. اولاً این مبلغ پول غیر قانونی بود، زیرا آنها کارمندان آن شرکت بودند و جهت انجام وظایف محوله حقوق می گرفتند.

ثانیاً این سوء استفاده از مشتری است. پس می بایستی برای جلوگیری از هزینه ها، کارهای بیهوده و غیر قانونی تعجیل داشت تا سیستم سریعاً شکوفا گردد.

مدیر روابط عمومی : بعبارتی مشاور مدیر عامل محاسبه می شود. او می بایستی دائماً گزارش قسمتهای مختلف را مطالعه کند. در صورتیکه، گزارشات با واقعیات منافات داشت گزارش آن را به مدیر عامل ارائه دهد.

وظایف مدیر روابط عمومی :

1- مطالعه گزارش قسمتهای مختلف [بازرگانی و فروش، مالی، مدیر کارخانه]

2- سرکشی به کارخانه

3- پیگیری موجودی انبارها [چه مواد اولیه و چه محصولات]

4- تحویل گزارش کار به مدیر عامل.

مدیر عامل :

عامل و اداره کننده سیستم محسوب می شود. او می بایستی دائماً به کارخانه سرکشی کرده. گزارش قسمتهای مختلف را دریافت و مطالعه کند.

در برخی از کارخانجات کار خوبی ر ا مشاهده کرده ام، مدیر عامل و مدیر روابط عمومی در کارخانه مستقر می باشند نه در دفتر مرکزی. این کار سبب می شود سیستم کارایی بیشتری داشته اشد.

یکی از وظایف مهم مدیر عامل استخدام کادر کارآمد برای سیستم است. اگر مدیرکارخانه یا مدیر تولید کارایی مناسبی ندارد را بایستی کنار گذاشته و یک فرد لایق را جای او استخدام نماید.

مدیر مالی: حساسترین پست در سیستمها این پست است چه در درون کارخانه و چه در دفتر مرکز. افراد متصدی این پست می بایستی دارای شرایط زیر باشند.

1- فرد امین و مطمئن باشند.

2- حداقل لیسانس حسابداری داشته باشد.

3 – فردی با هوش و کیاست دان باشد.

اطلاعاتی که از این بخش استخراج می شود، نشان دهندة Randeman کارخانه است:

بعبارتی سود یا زیان آور بودن سیستم از اطلاعات حاصل از این قسمت معلوم می شود. تمام فاکتورها و بارنامه های خرید اجناس برای شرکت بایستی به این قسمت وارد شود فیش تمامی مبالغی که جهت پرداخت حقوق کارکنان پرداخت می شود بایستی به این قسمت وارد شود. تمام آمار فروش بایستی به این قسمت وارد شود.

مثلاً در تاریخ 1388/2/23 فردی جهت خرید 20/000m2 کاشی طرح Title مراجعه می کند. می بایستی تمام آمار مربوط به فروش این محصولات نیز به مدیر مالی داده شود. مثلاً 15000m2 کاشی درجه یک بوده و 5000m2 کاشی درجه دو می باشند.

مدیران عامل می بایستی دائماً گزارشات مربوط به قسمت مالی را مطالعه نمایند. ممکن است یکبار مدیر مالی و مدیر بازرگانی گاوبندی کنند. و آمار اشتباه به بالا ارائه دهند. و در این وسط جیب برخی از اموال کارخانه پر شود!.

یک موضوع دیگری که نیز در سرامیک ایران مشاهده شده. که سبب زوال صنعت می شود.

و آن هم اینکه چند نفر گرد هم آمده و یک اکیب می شوند و اداره یک کارخانه را به عهده می گیرد. این کار سبب می شود تا افراد کاردان مهجور بمانند و همین موضوع بزرگترین آفت صنعت کشور می باشند.

رئیس هیئت مدیره :

رئیس تمام مدیران سیستم است. کارآمدی او و نوع نگرش او به سیستم و برنامه های سیستم سبب می شود سیستم مسیر خود را طی کند.

اولین نگرش رئیس هیئت مدیره بایستی سودآوری maximum برای سیستم باشد. دومین نگرش او بایستی تلاش در جذب کادری مجرب باشد.

او می بایستی گزارش تمام قسمتها را [چه گزارشات درون کارخانه و چه گزارشات دفتر مرکزی] مطالعه کند و اگر جایی از سیستم لنگش داشت به اصلاح آنها بپردازد.

در اقتصاد نوین، سیستمی را سودآور می دانند که با کمترین هزینه های مصرفی بتوانند بیشترین بهره وری را داشته باشند. یکی از راههای کم کردن هزینه ها، کوچک کردن چارت اداری است. [کاهش پستها]

یکی دیگر از راههای کاهش هزینه ها، نوع و طرز خرید مواد اولیه است.

[خرید مواد اولیه به صورت مستقیم نه با واسطه].

یکی دیگر از راههای کاهش هزینه ها استفاده از افراد توانا و وظیفه شناس است.

رویکردی که ما در این سیاه قلم دنبال کردیم، رویکرد [پیشگیری بهتر از درمان است] می باشد.

انگلیسی ها یک ضرب المثل جالب دارند، آنها بیان می کنند:

هر چیز خوبی لزوماً گران است. اما هر چیز گرانی که لزوماً خوب نیست. و هر چیز ارزانی کاسه ایی زیر نیم کاسه دارد.

ما می توانیم با بکارگیری مواد اولیه مناسب کیفیت محصولاتی را بالا ببریم این هزینه اضافی نیست. زیرا خریدار با مشاهده جنس با کیفیت به ازای آن پول پرداخت می کند. هزینه زائد، هزینه هایی هستند که هیچ تأثیری در کیفیت محصول ندارند و ناخودآگاه سبب افزایش قیمت محصول می شوند. که این از ابتکارات مدیران هر سیستمی است که چگونه هزینه های جانبی را بکاهند.

فصل سوم

بعد رفتاری مدیران در داخل کارخانه :

همانطور که در چارتهای دو فصل گذشته مشاهده می کنید، سمتهای زیر جزء دستة مدیریتی محاسبه می شوند.

1) مدیران [مدیر کارخانه، مدیر تولید، مدیر فنی، مدیر کنترل کیفی، مدیر آزمایشگاه، سوپر وایزرها]

2) سرپرستها [سرپرستهای قسمتهای مختلف]

3) سر شیفتان [هر قسمتی سه سر شیفت دارد].

رفتار افرادی که در یک مجموعه [در هر قسمتی] همکاری می کنند، می بایستی کاملاً صمیمی و دوستانه باشند.

رفتار صمیمی و دوستانه یعنی:

1- روابط گرم

2- دوستانه

3- رابطه ایی عادی از ابتزال و هرزه گویی

سرپرست تمامی واحدها می بایستی همیشه با نرمی با زیر دستانشان برخورد کنند. و با نرمش از آنها کار بخواهند. کافی است که کارگران یک واحد با هم خیلی متحد باشند و سرپرست آن واحد نتواند با آنها تعامل برقرار کند. آن سرپرست دیگر کارایی لازم را ندارد [او را دست می اندازند].

یکی از شاخصه های سرپرستان تمامی واحدها این است که می بایستی، زیاد سخن نگویند. [به قول بچه های تولید حراف نباشد]. به موقع حرف بزند و از سر شیفت کارهای قسمت را استعلام کند.

یکی از مشکلاتی که در صنعت سرامیک در تمامی کارخانجات مشاهده می شود. کشیدن سیگار است.

[کلاً صنعت سرامیک، صنعت Free smoking.]

سرپرست تمامی واحدها اگر در حضور نیروهایش سیگار نکشد. نیروها بهتر از او حساب می برند. اگر سرپرستان تمامی واحدها با البسه تمیز همیشه وارد کارخانه شوند. نیروها بهتر از آنها حساب می برند.

مدیران کارخانه می بایستی پارامترهای زیر را در انتخاب سرپرستی تمام واحدها مد نظر داشته باشند:

1- سرپرست واحد بایستی کسی باشد که کار آن قسمت را از تمام نیروهای آن قسمت بهتر می داند.

2- لزوماً نباید سابقه کاری سرپرست بیشتر از همة نیروهای آن قسمت باشد. مثلاً یکی در قسمت اسپری ـ بالمیل کار می کند و 5 سال سابقه کار دارد، یک نیرو 2 سال. اما نیرویی که دو سال سابقه کاری دارد، بهتر می تواند سیستم را اداره کند. پس بایستی پست سرپرستی به او داده شود.

3- فردی منظم باشد.

4- از لحاظ اخلاقی تعامل بهتری با نیروهای دیگر داشته باشد.

5- اگر تحصیلات عالی هم داشته باشد که بهتر.

6- فردی خود ساخته و دارای حس مسئولیت پذیری.

مثالی را حضورتان را ارائه می کنم:

در شرکت SinaTile سالن غذاخوری کارگران و مدیران از هم جدا است. بعبارتی در هنگام صرف غذا مدیران با هم در یک لابی غذا می خورند و کارگران و سرپرستان تمام واحدها هم در یک سالن، غذا می خورند. هنگامیکه مهندس مسعود سبزیکار بعنوان مدیر تولید واحد گرانیت این شرکت انتخاب شدند. ایشان با اینکه احترام زیادی برای همکاران مدیر قائل بودند. اما همیشه در سالن کارگران غذا صرف می کردند. همین روحیة ساده زیستی ایشان سبب شده بود که یک تعامل و یک اتحاد بین نیروهای سالن گرانیت بوجود آمده بود که سالن گرانیت هنوز هم پس از چند سال که ایشان از آن سیستم رفته اند کارایی ایشان را ندارد.

پس احتیاج نیست برای اداره کردن کارها حتماً رفتار خشک یا خشن داشت. میتوان با داشتن رفتار مناسب با نیروها، Randeman کار را بالا برد.

در عین حال می بایستی برای حفظ جایگاه افراد در سیستم و اینکه به افراد سیستم بفهمانیم جایگاه فلان نیرو در پست سرپرستی است، فلان نیرو مدیر است، فلان نیرو سر شیفت است و کدام نیرو کارگر ساده می باشند بایستی دیسیپرین کار را با تمهیداتی مشخص کنیم که این از وظایف مدیر کارخانه و مدیر عامل است.

یکی از راههای جدا سازی افراد از همدیگر، در کارخانه تفاوت البسه است.

لباس مدیران بایستی با لباس سرپرستان متفاوت باشد و لباس سرشیفتان بایستی رنگی متمایزی از البسه سرپرستان و کارگران ساده داشته باشد.

از جمله راههای که می توان Randeman سیستم را افزایش داد:

1- رفتار مناسب و انسانی با نیروها

2- دادن حق بهره وری به نیروها

3- دادن حق سال جذب به نیروها

4- دادن پاداش به نیروها به مناسبت ایام و اعیاد مختلف.

مثالهایی را راجع به این پارامترها حضورتان ارائه می کنم:

مثلاً در شرکت khatam Title هنگامیکه بعنوان معاون مدیر اجرایی به آنجا رفتم مشکلاتی را در آنجا مشاهده کردم که سبب شده بود سیستمی که ماهانه بایستی 360 هزار متر مربع کاشی تولید می کرد، ماهانه 240 هزار متر هم تولید نمی کرد. اما چرا؟

1- زیرا با کارگران، رفتار مناسبی نداشتند.

2- حق سال جذب به هیچ کارگری داده نمی شد. یعنی اینکه کارگری که 10 سال سابقه کار داشت با کارگری که سه روز سابقه کار داشت به یک میزان حقوق دریافت می کردند.

3- به هیچ نیرویی حق سرپرستی و سرشیفتی داده نمی شد. در نتیجه هیچ کس مسئولیت سرپرستی و سر شیفتی هیچ واحدی را نمی پذیرفت. علی رغم اینکه نیروهای کاردان و خوبی در آن شرکت کار می کردندو اما آن سیستم هرج و مرج شده بود. کارگران هر وقت که می خواستند سیستم را تعطیل می کردند. این مشکلات سبب شده که ریشه صنعت در این مرز و بوم بخشکد.

کار خوبی که در شرکت sina tile مشاهده کردم. در آن شرکت رتبه بندی خاکم بود.

مثلاً سرپرستان رتبه 13 داشتند، سرشیفتان رتبه 10 داشتند و کارگران رتبه 9 مدیر کارخانه رتبه 18 داشت و سایر مدیران رتبه 16 داشتند و بر اساس این رتبه بندی ها به آنها حقوق پرداخت می کردند. هر نیرویی هم که سابقه کاری بیشتری داشت برای هر سال کاری مبلغ 5000 تومان ماهانه حقوق بیشتری دریافت می کرد. مثلاً کسی که 10 سال سابقه کار داشت [بجز حقوق رتبه بندی شده از کسی که 1 سال سابقه کار داشت مبلغ 45000 تومان حقوق بیشتری دریافت می کرد. همین موضوع سبب شده بود که این شرکت تولیدات بسیار مناسبی داشته باشد. [نسبت به بسیاری از کارخانجات] و چند سال متوالی هم صادر کننده نمونه صنعت سرامیک شد.

[رسالت ما گفتن حقایق است ما بسیاری از مشکلاتی که در شرکت Sina Tile یاهر شرکت دیگری که مشاهده کرده ایم را در اینجا آورده ایم. و کارهای خوبی که از هر شرکتی دیده ایم، منعکس کردیم.]

مثلاً کار مناسبی که در شرکت گرانیت آریا مشاهده کردم [همین کار در شرکت سینا کاشی هم مشاهده گردید.] البسه تمامی پستها با هم رنگ متفاوتی داشت. لباس مدیران از سرپرستان و لباس سرپرستان از سرشیفتان و کارگران ساده رنگ های متمایزی داشتند.

اما مثلاً در شرکت Khatam Tile لباس تمامی دیسیپرین ها یکدست بود.

یکی دیگر از نمادهای احترام و انسانی برخورد کردن با کارگران راه اندازی واحد بهداشت حرفه ایی در کارخانجات است:

در شرکت sina tile سیستم بهداشت حرفه ایی بسیار قوی حاکم بود. در هر شیفت دو نفر نیروی آموزش دیده مستقر بود تا اگر خدای ناکرده اتفاقی برای کسی بیفتد سریعاً او را تحت درمان قرار دهد.

حتی در این شرکت یک آمبولانس مستقر بود. یک عدد ماشین آتشنشانی مستقر بود اینها همه نماد احترام به کارگران است.

بهداشت حرفه ایی در این شرکت آنقدر قوی بود که مثال آن را در هیچ جای صنعت در ایران مشاهده نکرده ام.

نیروهای بهداشت حرفه ایی در این شرکت دائماً به خط تولید می آمدند و تجهیزات حرفه ایی کار آنها را چک می کردند مثل کفش کار، لباس کار، ماسک، گوشی مناسب و ...

در این شرکت یک پدیده جالب دیگری که مشاهده کردم. این بود که کفشهای طبی به نیروها داده می شد.

بعداشت حرفه ایی می بایستی دائماً به خط تولید سرکشی کرده و ابزارهای زیر را چک کند:

1- کفش کار مناسب نیروها

2- البسه مناسب برای نیروها

3- عینک ایمنی

4- گوشی ایمنی

5- ماسک

6- دستکش کار مناسب

مثالهایی را معرفی می کنم

1) مثلاً در قسمت سنگ شکن نیروها حتماً می بایستی از ماسک استفاده کنند و کفش ایمنی مناسب داشته باشند. دستکش کار آنها را نیز چک کند.

2) در خروجی کوره می بایستی دستکش کار نیروها را چک کند و ...

یکی دیگر از مظاهر احترام به نیروها، چکاب سالیانه نیروها است.

مثلاً هر سال یکبار کارخانه نیروهایش را بایستی به مراکز آزمایشگاهی بفرستد و پارامترهای زیر را در آنها چک کند:

1) تست اسپیرومتری یا تنفس

2) تست شنوایی سنجی

3) تست بینایی سنحی

4) تست اعتیاد

5) تست خونگیری

مثالهای دیگری را حضورتان ارائه می کنم.

در شرکت گرانیت آریا یک نفر نیرو بعنوان بهداشت حرفه ایی در کارخانه حضور داشت که تنها در شیفت صبح در شرکت حضور داشت و در شیفت عصر و شب در شرکت کار نمی کرد. در شرکت خاتم کاشی اصلاً چیزی به نام بهداشت حرفه ایی وجود نداشت و یک نفر ماهی یکبار به آن شرکت سرکشی می کرد، بعنوان کارشناس بهداشت حرفه ایی.

نحوة برخورد با پرسنل و نیروها بایستی بسیار حساب شده باشد. با نرمی، آرامش و رفاقت کارها را پیش برد.

در پایان، هر کسی از ما به خطر نگاشتن این سیاه قلم دلخور است. ما را به بزرگی خود ببخشد . ما کار خودمان را انجام داده این مطابق گذشته و هدف ما ارائه حقایق بود و بس. کنترل خوابیدن خطوط تولید :

حد الامکان بایستی سعی بر این باشد که تولید متوقف نشود. حتی برای مدت زمان اندک اما گاهی اوقات شرایط اضطراری پیش می آید که منجر می شود تولید متوقف شود. هنگامیکه تولید متوقف می شود. سودی عاید کارخانه نمی گردد. ضمناً هزینه های گاز، برق ، نیرو و ... نیز بر گردن کارخانه تحمیل می شود. ضمناً هنگام اتصال تولید مشکلاتی برای محصولات پس از توقف پیش می آید. مثلاً مشکلات ناشی از کوره مثل اختلاف سایز [زیرا هنگامیکه کاشی درون کوره وارد نکنیم. دما در جهنم بالا می رود].

اما اگر شرایط اضطراری شد، تولید حتماً بایستی متوقف گردد. مثال زیر گویای این موضوع است.

هنگامیکه به شرکت khatam title وارد شدیم. این سیستم بسیار هرج و مرج بود. کاشی ها در ورودی کوره [در قسمت پیش پخت] منفجر می شدند [انفجاری]. علت این انفجاری محصولات نیز رطوبت بالای گرانولهای تولید شده توسط اسپری بود. اسپری موجود در این شرکت یک اسپری SACmi بود [18000 تن در ساعت] که قیمتی حدود 5-4 میلیارد تومان داشت. اما بدلیل کارهای غیر اصولی و غیر علمی نابود شده بود. کنترل دمای مشعلهای اسپری نیز کاری بسیار مشکل بود. زیرا آن را نابود کرده بودند. مثلاً در ساعت 2/30' دمای مشعلهای اسپری را روی 650 تنظیم می کردیم. حال آنکه در ساعت 3 دمای مشعلها به 550 تقلیل می یافت. این موضوع سبب شده بود تا رطوبت گرانولها بالا باشد و محصول در کوره منفجر شود.

حال چرا آن اسپری به این حال و روز افتاده بود:

علتش آن است که صاحب آن مجتمع یک پیرمرد می باشد. بنده خدا فرش فروش بوده و در طول زمان به ثروتی که رسیده به فکر احداث آن مجتمع افتاده است. صاحب کارخانه شخصاً آب با فشار وارد اسپری چند میلیاردی با دمای 650 می کرد. [بنده خدا با پدیده ایی به اسم شوک آشنایی ندارد.]

در اثر همین کارها دیواره داخلی اسپری چند تکه شده بود.

صاحب آن مجتمع تنها در این تصور بود که می بایستی یک جسم چهار گوشه بر روی خطوط حرکت کند که نامش را کاشی گذاشته اند. نمی دنست رطوبت چیست؟ انقباض خام به خشک و خشک به پخت چیست؟

نیروهای کنترل هم که تذکر می دادند، گوشش بدهکار موضوع نبود. کاشی ها هم که به کوره وارد می شدند همه منفجر می شدند. در این صورت وضع اضطراری پیش می آمد و تولید تا چند روز می خوابید. همین مسئله خوابیدن تولید هزینه های زیادی بر گردن سیستم تحمیل می کند. مثل حاملهای انرژی، نیروی کار، تلفات مواد اولیه و ... حتی این پدیده انفجاری گاهی امکان دارد که کوره 20 میلیارد تومانی همپوشانی کرده یا سقف کوره بریزد. پس می توان با تدابیر اصولی و با بکارگیری اصول علمی و تجربی از هزینه های اضافی که بر گردن صنعت نهاده می شود جلوگیری کرد.

نتیجه گیری این بحث این می شود که، توقف در حین تولید می بایستی به حداقل برسد.

برخی از مشکلات وجود دارند که در حین تولید رفع می شوند. اما برخی از مشکلات وجود دارند که اگر از وقوع آنها جلوگیری بعمل نیاید، امکان ضررهای حتی میلیاردی به سیستم می باشد.

در سرامیک گاهی یک عیب برای محصول پیش می آید که افراد شاغل در آن مجتمع نمی دانند منشأ آن چیست؟ اما بعداً خود همین عیب در حین تولید رفع می شود. مثالی را حضورتان ارائه می کنم:

در شرکت sina tile که مشغول بودیم، یک روز سوزنی های سیاه رنگی بر روی سطح کاشی بوجود آمده بود. تمام مسیرها را برای رفع عیب چک می کردند و پارامترها هم همگی مناسب بودند. اما لعاب موجود در بلنجری که از آن برای تولید استفاده می شد هنگامی که تمام شد، لاشة چند کبوتر را که در سقف کارخانه مسکن گزیده بودند را در ته بلنجر دیدند . و همین موضوع سبب پیدایش این عیب در محصول شده بود [کوتاهی کارکنان تهیه لعاب در نبستن درب بلنجرها]

یا ممکن است با تعویض نازلهای اسپری دانه بندی گرانولها برای هدف چند ساعتی به هم بخورد. که این موضوع سبب ایجاد اختلاف سایر می شود. اما پس از چند ساعت کار کردن اسپری با نازلهای جدید دوباره مشکل رفع می شود.

سپس خواسته با ناخواسته می بایستی از توقفات بیجای خطوط تولید جلوگیری بعمل آید.

خودکنترلی :

این واژه چه معنایی دارد و منظور ما از آوردن این واژه چیست؟

کنترل در محصول، خطوط تولید، مواد اولیه و ... کاری است که در کارخانجات در تمامی صنایع برگردن واحد QC است.

اما اگر تمام قسمتها علاوه بر قسمت QC ، کارهای واحد خودشان را کنترل کنند. از بروز مشکلات احتمالی جلوگیری بعمل می آید.

مثالی را حضورتان ارائه می کنم:در قسمت تهیه بدنه کنترل کیفی می بایستی پارامترهای زیر را برای دوغاب هنگام تخلیه چک کند.

1- Resit 2- ویسکوزیته 3- دانسیته

اما نیروهایی که در قسمت تهیه بدنه کار کرده اند به طور تجربی موضوعاتی را فرا گرفته مثلاً می دانند فرمول بارگیری شده [ همان فرمول هر روزه ما است.] با آن شرایط و وسایل مثلاً در عرض 10 ساعت سایش به زبره مورد نظر می رسد اگر نیروهای واحد تهیه بدنه خودشان قبل از کنترل کیفی چک کنند. این مسئله می تواند از بروز مشکلات بعدی جلوگیری بعمل آورد.

یا در قسمت پرس نیروهای کنترل کیفی موظفند هر چند ساعت یک بار از خروجی پرس و درایر نمونه گیری کرده و در کوره بگذارند و پارامترها را اندازه گیری کنند. حال آنکه اگر نیروهای شاغل در قسمت پرس هر یکساعت یکبار از خروجی پرس و درایر چند نمونه برداشته و در کوره بگذارند و پارامترها را بر روی تستها اعمال کنند از بروز مشکلاتی که برای محصول ممکن است پیش بیاید جلوگیری بعمل می آید.

مهمترین تست گذاری [خودکنترلی] بایستی در خط لعاب باشد.

اگر نیروهای شاغل در قسمت خط لعاب هر یکساعت یکبار از محصول نمونه گذاری کنند مشکلاتی که ممکن است برای محصول پیش بیاید مثل شید رنگ، مثل پینهل [ pinhole]، دیمپل و ... با خبر شده و در صدد رفع آن کوشش کنند.

یا در قسمت کوره اگر نیروهای شاغل در این قسمت با یک کولیس هر چند ساعت یکبار اختلاف سایز و ضخامت محصولات را چک کنند. و به طور تجربی با کمک چشم تعقر و تحدب محصول را مشاهده نمایند. می توانند از مشکلات احتمالی که برای محصول پیش می آید جلوگیری بعمل آورند.

بعبارتی خودکنترلی بیان می کند که : نیروهای تولید به یاری نیروهای کنترل کیفیت رفته و با همیاری هم پارامترها را چک کرده اند. خاصیتی که خودکنترلی دارد این است که تعداد دفعات نمونه گذاری افزایش می یابد.

مثلاً اگر نیروهای QC در یک شیفت کاری 3 باز از خط لعاب نمونه گذاری می کنند. با ایجاد خودکنترلی، 3 بارهم نیروهای خط لعاب نمونه گذاری می کنند و در مجموع می شود 6 بار نمونه گذاری نه 3 بار.

تجهیز و نگهداری کارخانه :

هر کس که در هر صنعتی مشغول است. کارخانه محل کار او خانه دوم او محسوب می شود گاهی می شود گفت که خانه اول او به حساب می آید مثلاً هنگامیکه در sina Tile مشغول بودم.

حدود 14 ساعت در کارخانه کار می کردم. در آنجا کارخانه، خانه اول من محسوب می شد زیرا تعداد ساعات کاری من از تعداد ساعات استراحتم 4 ساعت هم بیشتر بود. از این رو نگهداری از وسایل و نظافت محیط بایستی در دستور کاری هر کارخانه تولید سرامیک باشد. مثلاً نیروهای خدماتی مسئول نظافت سالن تولید هستند. اما نیروهای شاغل در هر واحدی نیز خود می بایستی به نظافت اطرافشان همت داشته باشند. هر شیفت کاری می بایستی واحد خود را تمیز و مرتب تحویل شیفت بعدی بدهد.

[این نیز یک خودکنترلی است] مثلاً در واحد پرس علاوه بر خدمات نیروهای آن قسمت در آخر شیفت بایستی اطراف پرس و درایر را تمیز کنند.

نگهداری از وسایل و دستگاهها نیز پارامتری بسیار مهم است . می بایستی با دقت با دستگاهها کار کرد تا از آسیب رسیدن احتمالی به دستگاهها جلوگیری شود. علاوه بر آن می بایستی از طرف مدیریت هر چند وقت یکبار دستگاهها را سرویس نمایند. مثالی را حضورتان ارائه می کنیم:

در شرکت sina tile کار خوبی را مشاهده نمودم: در آن شرکت تعطیلات نوروزی از 28 اسفند تا 14 فروردین هنگامی که تولید تعطیل می شد مدیریت نیروهای فنی و خدمات را به صورت شیفتی به کارخانه فراخوان می کرد تا تمام دستگاهها را سرویس نمایند ضمناً نیروهای خدماتی نیز تمام کارخانه را تمیز می کردند [ و خطوط لعاب را رنگ آمیزی می کردند] یک کار خوب دیگر که در شرکت sina tile مبنی بر نگهداری از ابزار آلات مشاهده کردم این بود که آنها یک نفر نیرو را استخدام کرده بودند، این شخص موظف بود تا تمام تابلوهای برق درون کارخانه را با جاروبرقی هر روز سرویس می کرد.

طرح توسعه یا طرح پروژه:

این واژه ایی است که اغلب شاغلان صنعتی با آن آشنا هستند . هر واحد تولیدی پس از چند سال کار کردن درآمد زیادی را ممکن است کسب کنند این درآمد به دو صورت می تواند بین سهامداران تقسیم گردد.

1- مثلاً سود خالص از تولید یک واحد تولید سرامیک در سال 1391، 20 میلیارد تومان بوده. و این واحد تولیدی 4 سهامدار اصلی دارد.

می توانیم به هر سهامدار 5 میلیارد تومان بدهیم.

2) می توانیم به هر سهامدار 1 میلیارد تومان بدهیم و 16 میلیارد تومان دیگر را در حساب کارخانه قرار داده و با کمک وام یا گرفتن سهامدار یک واحد تولیدی دیگر را راه اندازی کنیم.

مثلاً شرکت کاشی الوند در شهر صنعتی البرز واقع در بوئین زهرا 3 شعبه داردو مصلماً با سود آوری شعبه 1 آن کارخانه، دو شعبه دیگر راه اندازی شده اند.

تعریف سیستم سودآور:

کلمه راندمان [Randeman] همان سودآوری یا بازده کار است.

انواع Randeman یا بازده:

1- بازده نظری [Randeman Teoryical ]

2- بازده عملی [applid Randeman ]

همیشه بازده یا سودآوری نظری < بازده عملی

تعریف بازده نظری:

بازده نظری همان سودآوری است که روی کاغذ محاسبه می کنیم و انتظار می رود سیستم آن مقدار سودآوری را داشته باشد. یعنی برآوردی که ما توقع داریم سیستم آن مقدار را سود بدهد. بعبارتی سود فرضی حاصل از فروش محصولات.

تعریف بازده عملی :

مقدار سودی که در عمل، در نتیجة عملکرد سیستم حاصل می شود . بعبارتی همان سود دهی واقعی سیستم است. یعنی سود حاصل از فروش محصولات.

عوامل موثر در کاهش مقدار بازده عملی در مقابل بازده نظری:

1- مثلاً یک کارخانه دارای ابزار آلاتی است که روزانه می تواند 10/000m2 تولید داشته باشد. مجموع تولید ماهانه سیستم عبارتست از :

10/000m2*30day=300000= جمع تولید ماهانه

در یک حساب سر انگشتی، مثلاً به طور میانگین برای هر متر مربع مبلغ 3000 تومان سیستم بایستی سودآوری داشته باشد.

تومان سود 300/000*3000=900000000= سود حاصل از تولید یک ماه

حال اگر در طول ماه گذشته توقفات سیستم زیاد باشد. فرضاً مجموع توقفات خطوط تولید 4 روز شده باشد. در نتیجه داریم:

300/000m2 = کل ظرفیت تولید

300/000-40/000=260/000 = کل تولید

در نتیجه به مقدار 40/000m2 سود کمتر عاید سیستم می شود.

تومان 40/000*3000=120/000/000 = کاهش بازده

مقدار بازده عملی برای این سیستم عبارتست از :

تومان Ra=900/000000-120000000=780/000000یا بازده عملی

Ra=Rt-A یا [زیان + بازده نظری = بازده عملی]

2) کاهش کیفیت محصولات:

سیستمی دارای Randeman مناسب می باشد که دارای محصولات با کیفیت باشد.

مثلاً سیستمی که دارای 300/000m2 تولید در ماه دارد، بایستی 60% محصولات آن دارای کیفیت درجه 1، 20% درجه 2، 10% درجه 3، 5% درجه 4، و 5% کاشی اسقاتی باشند . حال اگر کیفیت محصولات کارخانه در ماهی که گذشت به صورت زیر باشد:

30% درجه1 ، 40% درجه 2، 20% درجه 3، و 10% کاشی اسقاتی .

در نتیجه سود دهی عملی از نظری بسیار متفاوت می شود.

3) هزینه های جانبی : سیستمی که دارای هزینه های جانبی بالایی باشد، Randeman آن کاهش می یابد بعبارتی بازده عملی [Ra] از بازده نظری [Rt] فاصله می گیرد. هزینة جانبی مثل افزایش ضایعات تولید.

هر سیستمی در ابتدای هر ماه، می بایستی با فرض کردن شرایط ایده آل برای سیستم یک برنامه بازده نظری ترسیم کند. که در آن 2 پارامتر زیر حتماً بایستی ذکر شود: 1) حداکثر ظرفیت تولید 2) بهبود کیفیت تولید.

آنگاه تمام سیستم بر این سعی باشند که بازده عملی را به بازده نظری نزدیک کنند. در غیر این صورت بازده عملی از بازده نظری فاصله می گیرد و این یعنی کاهش سود آوری سیستم.

مثلاً در شرکت sinatile که روزانه حدود 30/000m2 تولید دارد بیاستی برنامه بازده نظری ماهانه به صورت زیر باشد:

 

آنگاه تمام سیستم می بایستی تلاش کنند تا به تحقق اهداف فوق دسترسی پیدا کنند . به این موضوع تعریف خط مشی برای هر سیستمی گفته می شود.

سلسه مراتب چیست؟ چه تاثیری در اداره سیستم دارد؟

سیستم های قدرتمند می توانند مدیریت کنند که سلسله مراتب در آنها رعایت شود. سلسله مراتب یعنی این که :

1) دستورات از بالا به پایین به سیستم تزریق شوند و رعایت آنها نیز الزام است.

2) مشکلات سیستم از پائین به بالا منتقل شود.

مثلاً امروز قرار است که شروع طرح titan باشد، به متراژ 20/000m2 بایستی مدیر دستورات شروع طرح را به مدیر تولید بدهد. مدیر تولید نیز در قالب برنامه تولید آنرا به تمامی واحد ها ابلاغ نماید و سرپرستان و تمام نیروها بایستی آنرا اجرا کنند. بعبارتی در داخل سیستم بایستی یک هرم سلسله مراتب حاکم باشد.

رعایت سلسله مراتب از پایین به بالا بایستی به صورت زیر باشد.

هرم سلسله مراتب بیان می کند ، که هیچگاه یک نیرو یا سرشیفت نمی تواند مشکلات واحد خود را با مدیرکارخانه در میان گذارد. او می بایستی مشکلات واحد خود را با سرپرست واحد منتقل کند. و سرپرست آن واحد نیز در صورت صلاحدید بایستی به مدیر تولید منتقل نماید و ...

اگر دستوری از جانب مدیر کارخانه صادر شد و به تمام واحدها آنرا ابلاغ نمودند اگر دستور مذکور به زیان سیستم باشد. نیروها چه عکس العملی بایستی داشته باشند؟ نیروها بایستی با احترامی که برای مدیریت قائلند ، مشکلاتی که دستور مذکور برای تولید ایجاد می کند، را به سرپرست واحدهای خود منتقل کنند. آنگاه سرپرستان بایستی به مدیر تولید و او نیز به مدیریت منتقل نماید.

آموزش [education and train ]

فرق واژه train با education چیست؟

در کشورهای پیشرفته واژه ایی به اسم education یا آموزش همگانی رواج دارد. آنها تمامی افراد جامعه را آموزش قرار می دهند. حتی کارگران شهرداری را.

آنها در بحث education دو نوع آموزش را دارا هستند :

1) آموزشهای رفتاری با افراد و محیط

2) آموزشهای شغلی

Train : آموزشهای تخصصی شغلی است. در صنعت می بایستی هر گاه هر نیرویی وارد هر کارخانه ایی می شود ، از هر دو موضوع آموزشی [education , train ] بهره مند شود.

مثالی را عرض می کنم:

در شرکت sina tile هنگامی که تازه وارد صنعت سرامیک شدم ، موضوع جالبی را مشاهده کردم. آنها یک نیروی لیسانسه را بدون اینکه در صنعت سرامیک سابقه قبلی داشته باشد بعنوان سرپرست یک واحد انتخاب می کردند. و همین سبب عقب افتادگی صنعت می شود.

آن هنگام من و مهندس کریم آبادی تازه به صنعت وارد شده بودیم . آنها آقای کریم آبادی را بدون هیچ آموزش قبلی بعنوان سرپرست تهیه لعاب انتخاب کردند. ایشان نیز به همین دلیل یکدفعه از صنعت سرامیک زده شد و وارد صنعت دارویی شد یا خود من را بدون هیچ آموزشی بعنوان سرپرست جت پرینتر انتخاب کردند. همین مسائل سبب نابودی صنعت می شود.

حتی اگر نیرویی هم 20 سال سابقه سرامیکی دارد ، و از یک کارخانه وارد کارخانه دیگر می شود. بایستی آموزشهای رفتاری به او داده شود. و ویژگی های اخلاقی افراد شاغل در آن مجموعه را برای او شرح دهند. تا راحتر بتواند سیستم را مدیریت و اداره کند.

می بایستی ویژگی های اخلاقی سرپرستان، مدیر تولید، را برای او شرح دهند . تا او راحتر بتواند با آنها ارتباط برقرار کند.

فنی بودن نیروهای تولید :

کارهای فنی و تعمیرات در هر صنعتی بر عهدة واحد فنی در آن کارخانه می باشد اما نیروهای تولید نیز بایستی از برخی مسائل فنی سردر بیاورند

مثالی را حضورتان ارائه می کنم:

هنگامی که مهندس سبزیکار از کاشی حافظ ، به سینا کاشی آمدند [ بعنوان مدیر تولید] ، نیروهای فنی در شرکت سینا بسیار ضعیف بوده اند.

اما مهندس سبزیکار الزام نموده بود ند، که نیروهای تولید نیز بایستی با پاره ایی مسائل فنی آشنایی داشته باشند. کار تا جایی پیش رفته بود که در خط لعاب شرکت سینا کاشی نیروهای خط لعاب خودشان liner خط را تعمیر می کردند.

نیروهای خط لعاب خودشان تعمیرات دستگاههای Flat و روتادی را انجام می داده اند و .... این موضوع به سیتم کمک خواهد کرد تا آمار توقفات کاهش بیابد. ضمناً در شیفت شب که مدیر فنی و سرپرستان فنی در کارخانه حضور ندارند . اگر مسئله فنی حادی در تولید پیش آمد، نیروهای تولید بکمک نیروهای فنی در صدد رفع آن بر بیایند. ] نقل از نیروهای تولید واحد کرانیت شرکت sina Tile ]

معارفه چیست؟

معارفه یعنی تعریف.

در اینجا معارفه بمعنی معرفی کردن یک شخص است.

هنگامیکه یک نیرو را بعنوان مدیر، سرپرست یا هر عنوان دیگری وارد هر صنعتی می کنند می بایستی برای او جلسه معارفه تشکیل دهند.

مثلاً شخص را بعنوان سرپرست تهیه لعاب وارد سیستمی می کنند. بایستی تمامی نیروهای تهیه لعاب را جمع کرده و این فرد را به آنها معرفی می کنند. این موضوع به تبعیت افراد از آن شخص کمک خواهد کرد.

اگر کسی را بعنوان مدیر تولید وارد کارخانه ایی می کنند. می بایستی ، سرپرست تمامی واحدها از طرف مدیریت جمع آوری شده و این فرد را به آنها معرفی می کنند.

اگر کسی در یک کارخانه کار می کرده و بعداً بر اساس لیاقتی که داشته ، به آن شخص پستی می دهند. دیگر نیازی به جلسه معارفه نیست. می تواند یک حکم کاری تهیه کند و در board [ بورد] ورودی کارخانه نصب کنند تا افراد مورد نظر زیر مجموعة آن فرد از آن پیروی کنند.

موضوع معارفه به رعایت سلسله مراتب بسیاری کمک خواهد کرد.

نویسنده : مهندس سیاوش چگنی - مشاور فنی گروه کاشیران